12, 13. Матричная структура осу ум. Достоинства и недостатки матричного метода распределения задач и ответственности.

Реальные рыночные процессы, происходящие вокруг компаний, работающих на рынке, могут оказать сильное влияние на подвижность образуемых служб и подразделений УМ, что приводит к появлению стр-р с «плавающими» приоритетами. В этом случае наиболее результативны матричные и сетевые системы УМ, позволяющие в конкретный момент времени изменять собственные приоритеты и вырабатывать стратегии на данной основе. Но корректировка рыночной позиции вызывает изменения внутри предприятия, а именно в стр-рах УМ. Поэтому УМ должно само корректироваться, отслеживая взаимосвязь собственных элементов. Эффективно работающая орг-ция должна поддерживать внедряемую стратегию. Орг-ный уровень предприятия определяется степенью, в которой стр-ра и деятельность орг-ции удовлетворяет ее целям и стратегиям, а именно: 1) цель инвестирования, роста, поддержания сущ-щего уровня или смена направления; 2) стратегия менеджмента, ключевые знания и навыки, которые надо задействовать; 3) внедрение маркетинговой стратегии для проверки обслуживания орг-цией рынка должным образом. При этом хороший финансовый результат достигается согласованностью между стратегией, ОС, производст. процессом, мотивацией и персоналом. Когда орг-ция вырастает из рамок одной товарной линии с одним управляющим, который выполняет все функции, она приходит к функциональной ОС. Когда рост идет через расширение рынка, через разработку новых видов товаров, вертикальную интеграцию и дифференциацию, орг-ция разделяется на подразделения. Радикальным решением проблемы достижения координации деятельности является выделение автономной бизнес-ед-цы, работающей с большей независимостью. Зарубежные большие фирмы стремятся достичь гибкости и эф-ти малых фирм путем реорг-ции полуавтономной команды и разделения на независимые хоз. подразделения. С другой стороны малые фирмы ищут преимущества размера создания альянса с другими компаниями. Нетрадиционное решение проблемы координации в условиях диверсификации лежит в матричной орг-ции. При этой форме орг-ции УМ назначается лицо ответственное за координацию между участниками. Такой матричный руководитель чаще всего не может давать указания любому функциональному руководителю, но должен давать консультации, стремиться к сотрудничеству, компромиссу и уступкам. Функциональные подразделения оставлены для достижения экономии масштаба и координации исполнения функций всей компании, в то время как маркетологи, ответственные за товар, в качестве матричных менеджеров, ответственные за координацию деятельности связанной с товаром. Они вовлечены во все, что кается маркетинга, также во все, относящееся к маркетинговому анализу и исследованию. Матричная орг-ция находит свое отражение и в сетевой стр-ре международного маркетинга. Ограничения: координатор (матричный лидер-руководитель товарной марки) должен полагаться на консультации, сотрудничество, уступки в переговорах с руководителями функциональных подразделений; сотрудники часто ощущают действие двойного руководства; неясно, кто навязывает конфликт между функциональным менеджером и координатором по товару.