89 Документация системы качества

Семейство стандартов ИСО серии 9000:2000 состоит из четы­рех стандартов. Документация системы менеджмента качества дол­жна включать следующие документы: ♦ руководство по качеству ;♦ документированные процедуры, требуемые стандартом ISO 9001:2000; ♦ документы, необходимые организации для обеспечения уверенности в эффективном планировании, реализации и управлении ее процессами, в том числе рабочие инструк­ции ♦ нормативную документацию и техническую литературу. ♦ область применения системы менеджмента качества; ♦ описание взаимодействия между процессами системы ме­неджмента качества;

Важнейшим элементом Руководства является регламентация ответственности по системе качества.

Методологические инструкции по элементам качества. Стандарт ISO 9001 и призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из сле­дующих элементов:

1. Ответственность руководства

2. Управление ресурсами

3. Выпуск продукции

4. Изменения, анализ и улучшения

Рабочие инструкции, в число которых входят:

♦ Технологические карты;

♦ Специальные разделы проектов производства работ;

♦ Схемы операционного контроля.

Управление этим видом документации не регламентируется стандартами ISO 9001:2000.

Контрольные инструкции, в число которых входит: ♦ входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования; ♦ контроль качества производственных процессов; ♦ проведение авторского надзора.

Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представ­лен несколькими подразделами, в том числе:

Отраслевые/общетехнические нормы и стандарты. «Систе­ма нормативных документов в строительстве. Основные положе­ния» (СНиП 10.01-94), входят:

• федеральные нормативные документы

• административно-территориальные нормативные докумен­ты

• производственно-отраслевые нормативные документы

Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству.

Проектно-сметная документация. «Инструкция о порядке раз­работки, согласования, утверждения и составе проектной доку­ментации на строительство предприятий, зданий и сооружений (СНиП 11-01-95)».

Организационно-распорядительная документация. В состав внут­ренней распорядительной документации входит: ♦ положения о структурных подразделениях, должностные инструкции; ♦ приказы и распоряжения, подписанные генеральным ди­ректором и уполномоченными им заместителями; ♦ протоколы производственных совещаний, утвержденные генеральным директором и уполномоченными им замести­телями; ♦ резолюции на внутренних служебных документах, подпи­санные генеральным директором и уполномоченными им заместителями;

90 Реинжиниринг бизнес-процессов

В противоположность постоянному улучшению, которое посте­пенно «накапливаете эффективность, реинжиниринг совершает «про­рыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Ре­инжиниринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методоло­гия, используемая в управлении качеством.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) новых бизнес-процессов, резко повышающих эффектив­ность деятельности всего предприятия. Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться без учета предыдущ. опыта;

2) BPR ставит под сомнение общепринятые предположения

3) реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4) радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.

В отличие от множе­ства других методов, применяемых в управлении качества, реин­жиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1) моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

2) переосмысление и разработка принципиальной новых биз­нес-процессов;

3) внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специаль­ную группу, закрепив за каждым из участников этой группы опре­деленные обязанности. Среди участников рабочей группы принято выделять следующие роли.

Лидер проекта — член высшего руководства компании, кото­рый возглавляет организацию и проведение реинжиниринга

Владелец процесса — менеджер, отвечающий на обновляемый бизнес-процесс.

Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из пред­ставителей высшего руководства компании, основная цель кото­рого — определение общей стратегии по реинжинирингу и конт­роль выполнения работ по проекту

Царь — специалист компании, отвечающий за развитие мето­дик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также коор­динирующий выполнение различных проектов в рамках этой ком­пании.

Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудни­ков компании, а также экспертно, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем;

♦ происходит переход от функц-ной структуры подраз­делений к командам процессов

♦ работа исполнителя становиться многоплановой.

♦ вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают сами решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей.

♦изменяются требования к подготовке сотрудников: от кур­сов обучения к образованию

♦ изменяется оценка эффективности работы и Оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

♦ критерий продвижения в должности изменился: от эффек­тивности выполнения работы к способности выполнять работу,

♦ целью исполнителя становится удовлетворение потребно­стей клиента, а не удовлетворение потребностей непосред­ственных начальников. Реинжиниринг требует от сотруд­ников изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника;

♦ функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки

показывают, что около 50% проектов заканчи­вались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжини­рингу следует понимать причины удач и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:

• роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех руко­водство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию.

♦ понимание со стороны сотрудников

♦ проект должен иметь свой собственный бюджет.

♦ работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наи­более приоритетных целях, а ресурсы должны быть направ­лены именно на эти цели;

♦ роли и обязанности участников проекта должны быть чет­ко определены;

♦ результаты проекта должны быть конкретными;

♦ консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль