49. Классификация стилей руководства

Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя.

Авторитарный стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригруппо-вое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

При  либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Стили руководства
Способ принятия решений	Единоличный руководитель	Руководителем совместно с подчиненными	Либеральный индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры, крайне редко, угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнения	Допускается		Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные и покорные	Квалифицированные	Инициативные и творческие
Отношение руководителя к внешним контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое и требовательное	Доброжелательное и требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования сотрудников	Административные		Моральные
Психологический кламат в коллективе	напряженный	благоприятный	произвольный
Дисциплина в коллективе	Очень высокая	Средняя	Низкая
Интересы сотрудников к работе	Низкий	Высокий	Высокий либо низкий
Особенности труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество либо безразличие

50. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами

Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов При этом, каждая из сторон делает в все, чтобы была принята саме

основные причины конфликтов в организациях:

1 Ограниченность ресурсов, распределяемых между различными группами Каждая группа стремится получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время)

2 Взаимозависимость задач отдельных групп организации Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта

3 Различие целей Цели отдельных подразделений организации могут противоречить друг другу, а иногда и общей цели организации

4 Разные представления о ценностях Они могут возникать между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными

5 Разная манера поведения, уровень образования и жизненный опыт Эти различия уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений

6 Неудовлетворительные коммуникации Неэффективная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта

7 \"Давление\" авторитета или лидера Он чаще задевает чувство собственного достоинства человека, инициирует комплекс неполноценности и ведет к конфликтам

Существует две группы методов управления конфликтной ситуацией - структурные и межличностные

Структурные методы - это разъяснение требований к работе; координация и интеграция совместной работы установки общеорганизационных комплексных целей; четкое структурирование системы вознаграждений

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления конфликтной ситуацией Метод заключается в разъяснении ожидаемых результатов от каждого сотрудника или группы в целом При этом выясняют, кто предоставляет и кто в получает информацию, характеризующих систему полномочий и ответственности, а также определяют политику, правила и процедуру выполнения раіт.

Координация и интеграция совместной работы является наиболее распространенным методом, сущность которого заключается в установлении иерархии полномочий по упорядочению взаимодействия между людьми При таких условиях облегчается использование иерархии для решения конфликта, б так как подчиненный прекрасно знает, чьи распоряжения должен выполнять С целью интеграции деятельности создают межфункциональные и целевые группы, проводят совместные совещания отделов, которых касается определенных проблем мма.

Установка общеорганизационных комплексных целей - важный структурный метод, способствующий объединению усилий работников, групп или отделов, устраняет причины, которые могут приводить к конфликтам

Структурирование системы вознаграждений Вознаграждение может использоваться как метод разрешения конфликтов через влияние на поведение людей, направляя их действия в нужное русло Лица, чей вклад в деятельность организации значительный, которые соответ дально, своевременно и качественно выполняют свою работу, должны получать дополнительное вознаграждение (благодарность, премию и т.д.) Это улучшает микроклимат организации Но важно чтобы система вознаграждений не поощряла нек онструктивну поведениенку.

Межличностные методы (стили) Выделяют пять основных межличностных стилей - это уклонение от конфликта; улаживания конфликта (приспособление к ситуации); принуждение (соперничество) компромисс; решения проблемы (сотруд тництво.

Уклонение от конфликта Предполагает стремление человека избежать конфликтной ситуации, уклониться от участия в обсуждении спорных вопросов Человек, который избирает этот стиль не желает подвергаться стрессам, решая проблемы Такой человек, по азвичай, занимает пассивную позицию в группе и не заинтересована в изменениях Уклоняясь от конфликта, человек уклоняется и от его решенияння.

улаживании конфликтов (приспособление к конфликту) Это - убеждение в том, что не стоит сердиться, потому что мы все работаем вместе, мы - одна команда, а конфликты негативно влияют на всех Человек, использующее такой стиль стремится погасить конфликт, апеллируя к потребностям солидарности Такой способ может предотвратить остром противостоянию, но причины конфликта не ликвидовувує.

Принуждение (соперничество) как стиль управления конфликтом предполагает навязывание одной из конфликтующих сторон или \"третьей стороной\" собственной точки зрения любой ценой Человек, который применяет такой стиль ведет себя агрессивно, не е учитывает других, для влияния использует формальную власть Такой способ управления конфликтом может быть эффективным, если одна из сторон (руководитель) имеет реальную власть над другой (подчиненными) Недостаток метода ду - угнетение инициативы подчиненных, возможно возмущение членов коллективнів колективу.

Компромисс - это принятие точки зрения другой стороны, но не в полной мере, предусматривает взаимные уступки или отложения решения вопроса на время Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность, позволяет с алагодиты конфликт, удовлетворив обе стороны Но вопрос решается не всегда оптимально, существует вероятность усложнения его решения в будущейму.

Решение проблем (сотрудничество) Лучший способ решения конфликта Решение принимается на основе выявления причин конфликта, детального изучения различных взглядов на ситуацию и выяснения различий Принятое решение, максимально удовлетворяет интересы каждой из сторон Этот способ чаще применяют при доверительных отношений сторон и за достаточностью времени для обоснования решений При этом стороны не пытаются достичь цели за счет других, а ищут оптимальный вариант решения проблемлеми.