7.3. Реструктуризація в системі антикризового управління

Процес структурної реорганізації, або, як його частіше називають, реструктуризація великих та середніх підприємств є надзвичайно актуальною проблемою в умовах системного реформування економіки, що відбувається в Україні. Часто під реструктуризацією розуміють зміну організаційної структури та стилю управління підприємством у постприватизаційний період.

Проте реструктуризацію можна розглядати значно ширше: як довготермінову стратегію, яка дозволяє усунути протиріччя між вимогами ринку та застарілою концепцією поведінки підприємства.

Причиною того, що значна частина підприємств опинилася на межі банкрутства, стали не лише макроекономічні чинники, але й неадекватні відносно вимог оточуючого середовища дії самих підприємств.

Реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Уяву про стан підприємства можна отримати, здійснивши оцінку його головних предметних сфер: корпоративної культури, фінансового стану, впливу на довкілля. В даній ситуації не доречно розглядати підприємство як набір конкретних вузлів (виробництво, технологія, маркетинг тощо). Корпоративна культура, тобто ціннісні установки, які культивуються керівниками, здійснюють суттєвий вплив на поведінку працівників. Тому, перш ніж планувати значні стратегічні зміни в конкретних елементах підприємства, необхідно вирішити першочергову проблему: якою мірою культура підприємства може сприяти, або стати перешкодою для реформ.

Якщо стиль керівництва підприємством характеризується побоюванням змін, відсутністю ринкових орієнтацій, наявністю великої мережі особистих корисливих відносин, монополією на інформацію, це ознаки сильної деструктивної корпоративної культури. Підприємства з такою культурою не здатні до реформації. Єдиний спосіб їхнього оздоровлення – звільнення керівників та руйнація створених ними соціальних мереж.

Фінансовий стан підприємства можна встановити використовуючи показники ліквідності, платоспроможності, ризику банкрутства. Проте навіть якщо вони знаходяться в межах критичних значень, не варто передчасно оголошувати підприємство банкрутом, а потрібно з’ясувати причини. Вони можуть бути різними : відсутність попиту на продукцію, невміння ініціювати попит відсутність реакції на поведінку конкурентів, неправильна маркетингова політика недосконалий фінансовий менеджмент, надмірні адміністративні та виробничі витрати тощо.

Як правило, кризовий стан підприємства створюється не однією, а багатьма причинами. Їх тим більше, чим більше запізнення реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі корпорації.

Необхідно відзначити, що кризу на підприємстві можна розглядати не тільки як виключно негативне явище, але й як шанс економічного підйому, адже кризовий стан дозволяє:

• мобілізувати персонал, надати можливість новим лідерам для самореалізації;

• виправдати не популярні, але економічно доцільні заходи;

• з’ясувати причини залежності кризового стану від зовнішніх та внутрішніх факторів;

• завоювати нові ринки;

• навчитись економити та раціонально використовувати наявні ресурси;

• створити центри відповідальності за прибуток;

• створити нові канали постачання та збуту;

• визначити ефективну стратегію конкурентної боротьби.

Індивідуальність умов конкретного підприємства не дозволяє викласти технологію реструктуризації у формі універсальних конкретних заходів, здійснення яких дозволить зняти проблеми будь-якої компанії.

Можна окреслити лише загальну методологію реструктуризації, яка орієнтована не тільки на розв’язання поточних проблем, але й націлена на перебудову підприємства у відповідності до викладеної вище мети реструктуризації.

Якщо обсяги збуту значно зменшуються, а корекцією збутової, товарної, цінової політик, зміною схем постачання, реструктуризацією боргів, залученням інтересів банку суттєво поліпшити становище не вдається, то впроваджується політика обмеженого бюджету:

• витрати здійснюються відповідно до доходів, розробляється програма зменшення витрат;

• ліквідується виробництво нерентабельної продукції, або такої, що не користується попитом;

• майно продається, здається в оренду, консервується.

Покращити становище підприємства можна різними способами – завдяки підвищенню якості продукції, перепрофілюванню, розробці або оптимізації комплексу маркетингу, застосуванню неакціонерних форм участі чужого капіталу ( лізинг, франчайзінг).

Реструктуризація передбачає зміни системи оплати праці, розробку стратегії розвитку підприємства, розробку системи попередження втрат ринків збуту, перехід на жорстке управління грошовими потоками, створення умов інноваційної діяльності, перебудову інформаційної системи, комп’ютеризацію управління, зміну кадрової політики , навчання персоналу технології поведінки у ринковому середовищі, реформування корпоративної культури.

Одним з інструментів реструктуризації може стати створення на підприємстві так званої “групи прориву” – команди реформаторів, яка б поєднувала найбільш динамічних менеджерів з різних ланок управлінської структури. Ця група, на чолі з одним з вищих керівників корпорації, повинна діяти протягом усього часу проведення трансформації підприємства, організовуючи свою роботу в формі регулярних засідань, здійснюючи аналіз найбільш вразливих місць в фінансово-господарський діяльності підприємства, недоліків в організації виробництва, збуту тощо.

Більш стратегічний характер мають зміни організаційно - правової форми підприємства, злиття його з іншими підприємствами або роздрібнення.

Розукрупнення – головний засіб збільшення відповідальності на підприємстві за рахунок наближення стимулів до працюючих. Часто воно створює єдину можливість залучити інвестиції у вузькопрофільне виробництво.

Теоретично мету розукрупнення можна визначити як забезпечення підвищення швидкості адекватної реакції підприємства на зміни ринку за рахунок збільшення периметру охоплення ринку. Проте виконане не професійно, без врахування меж ділимості. розукрупнення може стати однією з причин розвалу підприємства.

Реструктуризація – тривалий процес, який не можна “форсувати” за декілька місяців. В кращому випадку, за умови компетентного управління реформами, підприємство здатне пройти шлях системної трансформації за 1.5….2 роки.