69. V.Vroom´I Ootuste teooria põhiseisukohad

Ootuste teooria väidab, et inimene tegutseb kindlal viisil, mis baseerub ootusel, et tegevusele järgneb antud tulemus - hüvitus ja selle hüvituse atraktiivsusel inimese jaoks. Ootuste mudel sisaldab kolme muutujat:

1. ootus ehk toimetuleku tõenäosus - inimese hinnang tegevuse või tööga toimetulemiseks. Antakse hinnang 0-st ("ei saa üldse hakkama") +1-ni ("tulen suurepäraselt toime")

2. hüvituse tõenäosus - kuivõrd inimene usub hüvituse tegelikku saavutamist. Hinnang 0-st ("ei usu, et tegevus viib hüvituseni") +1-ni ("usun, et tegevus viib hüvituseni").

3. hüvituse atraktiivsus ehk valents - potentsiaalse väljuni või hüvituse tähtsus inimese jaoks. Hinnang 0-st (negatiivne, vastumeelne) kuni +1-ni (positiivne, soovitud)

Motivatsioon on nende kolme teguri korrutis, mis tähendab, et motivatsioon puudub kui kasvõi üks teguritest on null või negatiivne ning motivatsiooni olemasoluks peavad kõik tegurid olema positiivsed.

70. F.Hezbergi Kahe-faktori teooria põhiseisukohad

1. Tööga rahulolu tegurid. Need on seotud tööga – nim. motivaatoriteks. Rahulolu tööga saab suurendada täiustades motivatsiooni mõjutavaid tegureid.

Motivaatorid:

- saavutuste tunnustamine;

- edukus töös (saavutused);

- töö huvitavus ja sisukus;

- töö vastutusrikkus ning tähtsus;

- ametialane tõus (sh meelepärane ametivahetus);

- arenguperspektiivid.

2. Tööga rahulolematuse tegurid. Keskkonnast tulenevad tegurid – nim. hügieeniteguriteks ehk. keskkonnateguriteks. Keskkonnategurid seostuvad negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. Ainult keskkonnateguritele tuginedes tööga rahulolu suurendamise eesmärki ei saavutata.

Tööga rahulolematuse e. keskkonnategurid:

- töötingimused;

- suhted kaastöötajatega;

- suhted ülemusega;

- tegevuse reglementeeritus;

- juhtimisstiil;

- palk;

- staatus;

- olmeolud;

- isiklik elu.

71. J.Hackman´I ja g.Oldham´I Töö Omaduste teooria põhiseisukohad

Töö laiendamine- töötajatele antakse rohkem samalaadseid ülesandeid ehk toimub töötsooni horisontaalne laiendamine tööulatuse suurendamise kaudu. Tööulatus on erinevate tööülesannete arv ühel ametikohal ja sagedus, millega need korduvad.

Töö rikastamine- töötajatele antakse enda kaasnevate tööülesannetega rohkem vastutust näiteks planeerimises ja arendamises. N. Kui senini oli müüja, siis nüüd saab vanemmüüjaks. Vastutus suurem.

Töö roteerimine- töökohtade perioodiline vahetamine, mis ei too kaasa töötajate oskuste täiendavat omandamist ning peab vastama töötaja kvalifikatsioonile. Ei tohiks tekitada töötajas selliseid probleeme, et töötaja tunneb, et ta ei saa enam hakkama. N1. Bussijuhid sõidavad erinevaid liine. N2. Suursaadikute saatmine teise riiki (4.a ühes riigis ja siis kutsutakse tagasi ning pakutake kuhugi teise riiki samalaadset tööd)

Töö spetsialiseerimine – iseloomustab, millisel määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud

72. Meekonnatöö mõiste

Meeskonnaks nimetatakse väikesearvulist inimeste kogumit, kes on üksteist täiendavate oskustega, kes on pühendunud ühisele ülesandele, eesmärkide täitmisele ja meetodile, mille eest peavad nad ennast ühiselt vastutavaks.

73. Sünergia mõiste

Sünergia on meeskonna samasuunaline ja ühise eesmärgi saavutamiseks koostoimimine. Toime on tugevam ja innovaatilisem, kui meeskonna üksikliikmete osatoimed vastastikku võimenduvad.

Sünergia on koostöös avalduv nähtus, kus koos toimides saavutatakse paremaid tulemusi kui meeskonnaliikmete üksikul toimimisel.

74. Meeskonna loomise põhimõtted

Meeskonna loomisel tuleb arvestada: sarnaseid vajadusi, huve, eesmärki ning ühtset ruumi ja kultuuri.

Tõelise meeskonna moodustab meeskond siis, kui:

•meeskonnal on liider ning liidripositsioon on liikuv;

•rollid on jaotatud või need vahetuvad;

•liikmetel on vastastikune ja individuaalne vastutus;

•eesmärgid määrab meeskond;

•tulemused on ühised, tagasiside on vastastikune.

75. Meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused

Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad.

Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused, nagu:

•eesmärgi omaksvõtt kõigi meeskonnaliikmete poolt (meeskonna eesmärk on minu eesmärk);

•liikuv liidri roll;

•vastutus otsuste ja tulemuste eest;

•sünergia.

•Meeskonda eristab grupist peamiselt pühendatus konkreetsele ühisele eesmärgile või ülesandele ja eriti selle ülesande täitmisele.

•Meeskonnas domineerib üksteise toetamine ning sõltumine teistest liikmetest, mitte omavaheline võistlemine.

•Meeskonnas ei vastuta töötaja ainult oma peamise töökohustuse täitmise eest, vaid kogu meeskonna tulemuste eest. Seda nimetatakse lõpptulemusele orienteerituseks.

76. Meeskondade arenguetapid

Etapid Y.Changi järgi:

1) Käivitamine - ühendatakse grupp inimesi täitmaks ühist eesmärki. Juht teab seatud eesmärki ja tal on kõrgeim vastutustunne. Juhi ülesandeks on juhtida gruppi õigesse suunda. Produktiivsus ja loovus on madalad, oluliseks vaid, et meeskonnal oleks hea juht.

2) Pingutamine - liikmed näitavad aktiivsust ja suhted muutuvad isiklikumaks. Ollakse valmis võtma riske ning toimub võistlus juhi ja liikmete ideede vahel, leidmaks parim lahendus. Võitlus positsiooni pärast. Töö efektiivsus madal.

3) Arendamine - saavutatakse teatud kogemused selgelt määratletud rollides. Ühiseid eesmärke kergem saavutada ja juhi roll pole enam nii oluline. Otsustusprotsess muutub demokraatlikumaks.

4) Valmisolek - TÕELINE TIIM! Isiklikud kontaktid, ühised koostöömudelid ja tugev perekonnatunne. Meeskond ei tee rutiinseid ülesandeid vaid loovat tööd. Juht on esitatud ja aktsepteeritud teiste liikmete poolt. Juhil pigem suunav roll.

77. Meeskonna erinevad inimtüübid

Intellektuaalne tüüp: ideede genereerija ja projektide väljamõtleja, eriliseks andeks läbirääkimisvõime. Ideede ellu rakendamine pole aga tema tugev külg.

Praktiline tüüp: suudab ideid ellu viia ja annab meeskonna arengule oma panuse tegevuse kaudu. Hindab tihti eesmärgi teostust rohkem kui inimsuhteid.

Reegleid arvestav tüüp: täpne, kohusetundlik, konkreetne ja detailne. Vahel võib ta olla kuiv ning kärpida intellektuaalse tüübi ideid ja praktilise tüübi tegutsemisindu.

Sotsiaalne tüüp: tema rolliks on luua ja hoida häid suhteid. Kujundab firmasisest mikrokliimat ja on korraldajaks pärast tööaega toimuvatele üritustele. Tema nõrgaks küljeks on liigne arvestamine kolleegide ja klientidega.

Artistlik tüüp: temal jagub loovust ja spontaansust, mis ergastab kogu meeskonda. Nõrkuseks võib pidada vajadust pidevalt näidata ja tunnustust saada.

78. Coahingu selgitus

Coaching päästab valla inimese sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil. Küsimus on õppida aitamises, mitte õpetamises.

Coaching on suunatud vestlus, kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need ellu viia.

79. Tulemusliku coachi eeldused

*Emotsionaalne intelligentsus

*Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.

*On väga aus ja eetiline

*Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning r ressurssidesse.

*Tunneb oma võimete piire, austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast.

*On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, pole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.

*Võimaldab muutusi ja on haarav kuulaja.

*Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid nn laserküsimusi.

*Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena.

*Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.

80. Kontrolli mõiste

Kontroll on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.

See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega, valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.

81. Kontrolli vajalikkus

Kontrolli vajalikkus organisatsioonile: vigade kuhjumise vältimiseks, kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle, omahinna minimiseerimiseks ja kohanemiseks mikro- ja makrokeskkonna muutustega.

Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.