114. Sisekommunikatsiooni probleemid

Daniel Quinn Mills’i poolt sõnastatud olulisemad sisekommunikatsiooni probleemid tulevenad:

• juhtkond dikteerib alluvatele liialt palju ja kuulab neid liiga vähe.

• Suurt osa sellest, mida kommunikeeritakse, ei mõisteta

• Suur osa edastatavast infost puutub vaid juhtkonda ega huvita teisi töötajaid.

• Liigselt palju edastatakse propagandat.

• Liiga vähe on siirust.

• Kommunikatsioon annab liialt vähe teada võimalikest muutustest.

115. Organisatsiooni arengu sisu

Areng on sisemise võimekuse olemasolu ja rakendamise oskuse tulemus, mitte väliste faktorite mõju. Kasumi ja käibe kasv või kahanemine, ei ole organisatsiooni arengu näitaja vaid ärimudeli edukuse mõõt. Organisatsiooni sisulist arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine mitte tema struktuuri ja protsesside laienemine. Ettevõtte areng on rahateenimisviisi või ärimudeli areng. Organisatsiooni areng on võimekuste areng. Struktuuri laienemine ja keerukamate süsteemide kasutuselevõtt ei ole organisatsiooni areng.

116. L.Greiner´I organisatsiooni kasvufaaside mudel

Greineri arvates esinevad organisatsiooni kasvu juures

• rahulikud nn evolutsioonilised arenguperioodid ja

• keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid.

Ta avastas, kuidas iga järgnev kriis organisatsiooni arengus on tegelikult ette ennustatav,

sest see sisaldub eelmise kriisi lahenduses.

Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega:

• Kasv loovusega -> eestvedamise kriis

• Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis

• Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis

• Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis

• Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks

• Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem

117. Kaasava juhtimise sisu

Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.

Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:

• inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;

• olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;

• otsused puudutavad paljusid inimesi;

• on kriis, tüli või segadus;

• soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;

• vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on

võimalus asju ellu viia;

• tahetakse teha otsused läbipaistvamaks.

Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma.

Tehnikad: „maailma kohvik“, „avatud ruum“

118. Muudatuste juhtimise sisu

Muutus on planeeritud (org. strateegia, struktuur jne) või planeerimatu (tööjõu koosseis, riiklik reguleerimine) vastus mingile survele. Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne. Pidevalt muutub ka väliskeskkond. Org-s vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule kui tulevikule.

Organisatsiooni muutus on seotud 4 teguriga: inimesed, struktuur, tehnoloogia, ülesanne /eesmärk.

Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil:

• „vaikne vesi“ – org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda.

•„valged lained“ – org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „merd“.

Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla:

• Juht ise, kes võtab vastutuse endale;

• Juht koos selleks moodustatud rühmaga;

• Staabistruktuuri kuuluv spetsialist;

• Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni.

Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus.