15. Маркетингове дослідження і аналіз конкурентного середовища.

Конкуренти туристичного оператора - це інші, провідні активну діяльність суб'єкти туристичного ринку, орієнтовану на сегмент споживачів, в якісному та ефективному задоволенні потреб якого туристичний оператор має найбільші можливості. Однак при роботі на сучасному ринку послуг (невід'ємною частиною якого є і туристичний ринок) необхідно враховувати і факт того, що тур є типовою послугою, тобто товаром, що вимагає від свого покупця натомість не тільки грошових коштів (будь-яка послуга має ринкову ціну), але і частина його вільного часу (будь-яка послуга, в тому числі і організовані поїздки процесуальне, мають тривалість у часі). У зв'язку з тим, що вільний час, як і матеріальний достаток кожного споживача, кінцевий, умови конкурентної боротьби туроператорів виходять за межі туристичного ринку. У постіндустріальній економічній системі конкурентами туристичних операторів є і підприємства сфери послуг, що виробляють нічим не пов'язані з турпоїздками послуги. Наприклад, оператор цілком може вважати своїми конкурентами бібліотеки, навчальні заклади, тренажерні зали, Інтернет-послуги і т.д., оскільки забирають у потенційних мандрівників, насамперед, вільний час, який вони могли б витратити на вчинення поїздки. Умовно, підприємства не туристичної сфери послуг, що негативно впливають на можливості споживачів у скоєнні турів (наявність необхідних грошових коштів і вільного часу) і тим самим ускладнюють роботу туроператора, можна назвати непрямими конкурентами. Способом боротьби з непрямими конкурентами є тільки пропаганда туристичного способу життя, яку проводять безліч великих туроператорів поряд з рекламними кампаніями своїх турів.Як показує практика, найбільш жорстко розгортається конкурентна боротьба на туристичних ринках, що володіють такими рисами:■ велика кількість одночасно функціонуючих туристичних операторів на ринку;■ можливість створення і реалізації ідентичних турів на регіональному ринку (відкритість місцевої авіакомпанії до нових контактів, можливість співпраці з різними meet-компаніями і т.д.);■ наявність на ринку безлічі конкуруючих один з одним постачальників туристичних послуг (наприклад, декількох авіакомпаній, що базуються в місцевому аеропорті, декількох автоперевізників, представників кількох meet-компаній, що дозволяє легко і недорого створювати аналогічні тури);■ наявність низьких вхідних бар'єрів на туристичному ринку (низька вартість покупки або оренди ділової нерухомості, реклами, ліцензії та оформлення статутних документів для туроперейтинга);■ наявність високих вихідних бар'єрів з туристичного ринку (висока вартість ліквідаційних операцій змушує навіть нерентабельні фірми продовжувати свою роботу);■ зрілість і насиченість туристичного ринку.З іншого боку, поява нових конкурентів на туристичному ринку можна попередити:■ зусиллями існуючих великих операторів до постійного зниження витрат і ринкової ціни турів (за рахунок знижок за великі обсяги поставляються туристів), що зробить будь-яку пропозицію нового оператора неконкурентним;■ зусиллями великих операторів по диференціюванню пропонованих турів і переходу на брендову рекламу, що підкреслює унікальність пропонованих тур-пакетів;■ зростанням потреб у капіталі, необхідному для відкриття туристичної фірми і ведення турдіяльності в регіоні (наприклад, пов'язаний з подорожчанням оренди або купівлі ділової нерухомості, реклами, зв'язку тощо);■ зростанням витрат підготовки та переорієнтації кадрів (вартість навчання і зростання заробітної плати професіоналів);■ необхідністю створення нових агентських мереж (тобто, існуючі на ринку мережі агентів вже в сфері впливу існуючих туроператорів і стати агентами новачка не захочуть).Безпосередніх конкурентів туроператора можна умовно розділити на три типи:■ комутанти - невеликі за обсягом робіт, гнучкі, легко перебудовуватися до зміни ринкового попиту туристичні фірми. Вони досить слабо прив'язані до якогось конкретного профілю роботи, легко просочуються з одного ринку на інший, змінюють орієнтованість турів на ті чи інші сегменти, часто можуть виступати агентами більш серйозних і спеціалізованих операторів. Рекламна стратегія таких фірм спрямована на просування не конкретної туру або напрямку, а бренду (торгівельної марки) оператора. До однозначних переваг таких конкурентів можна віднести їх гнучкість і адаптивність, серед недоліків - відсутність позиції на ринку, варіантів ідентифікації його турів споживачами, слабкі можливості ціноутворення, нестійкість і, як правило, недовговічність;■ патіенти-вузькоспеціалізовані оператори-конкуренти, добре освоїли свою ринкову нішу, область особливих туристичних потреб, хоча і не дуже великі, зате добре відомі серед споживачів їх фокус-групи. Це найбільш сильний тип конкурента, його достоїнствами, безперечно, є найменші витрати виробництва турів, найбільші можливості ціноутворення і ринкові можливості (популярність і вузька спеціалізація дозволить легко продати блок місць або завантажити чартерний рейс). Серед недоліків же можна вивести - залежність від напрямку, постачальників туристичних послуг, від власних клієнтів (членів фокус-групи), можливість несення істотних збитків у разі застарівання туру або насичення ринку;■ віоленти - гіганти туристичного бізнесу, міць яких дозволяє їм бути багатопрофільними в роботі і контролювати відразу кілька великих сегментів споживчого ринку, домінувати на ринку і проводити власну політику ціноутворення, не звертаючи уваги на конкурентів. Такі оператори, безперечно, мають найбільші ринкові можливості і можливості ціноутворення, володіють можливістю лобіювання власних інтересів. Однак вони часто не приділяють належної уваги на аналіз конкурентів і стають жертвами більш молодих і зухвалих фірм.Роль аналізу конкурентного середовища туристичного оператора на початковому етапі проектування туру зводиться до визначення ступеня охоплення конкурентами сегментів, у задоволенні потреб яких туроператор має найбільші перспективи. Процес виявлення сильних і слабких сторін позиції конкурентів щодо відібраних у результаті сегментування фокус-груп складається з декількох етапів:1) ідентифікація конкурентів і аналіз їхньої пропозиції на ринку;2) оцінка сильних і слабких сторін кожного конкурента;3) оцінка сильних і слабких сторін пропозицій конкурентів;4) оцінка ступеня охоплення конкурентами цікавлять оператора фокус-груп (фокус-групи);5) прийняття рішення щодо подальшої конкурентної боротьби.Ідентифікація конкурентів і оцінка його сильних і слабких сторін проводиться на основі рекламних повідомлень конкуруючих операторів в ЗМІ, статистичної звітності, проведених ним PR-акцій і заходів щодо стимулювання збуту. Також досить часто вдаються до особистого досвіду роботи на регіональному туристичному ринку, чутками про діяльність конкурентів, бесідам з працювали в штаті конкурента фахівцями, публікаціям незалежних авторів в пресі, відгуками постачальників туристичних послуг, зрештою, до комерційного шпигунства.Із зовнішніх і доступних джерел можна підкреслити інформацію, що дозволяє сформувати перше враження про силу і слабкість конкурента, а саме:■ частка ринку, охоплена їм;■ вік конкурента (тривалість його роботи на регіональному ринку);■ місцерозташування і зовнішній вигляд офісу конкурента;■ кваліфікація персоналу, чисельність людей у ​​штаті;■ інтенсивність рекламних кампаній (що свідчить про наявність у конкурента фінансових коштів або доступу до джерелу);■ технології роботи конкурента з агентствами або клієнтами (легко можна дізнатися, представившись агентом або клієнтом по телефону, або підіславши стороннього людини в офіс конкурента);■ розміри агентської мережі конкурента (можна дізнатися з рекламних оголошень операторів або з особистої інформації про надіслані їм туристах);■ імідж конкурента на регіональному туристичному ринку (можна визначити з бесід з агентами, постачальниками та колишніми клієнтами конкурента по ходять на турринку чуткам і т.д.);■ профіль діяльності конкурента, зокрема, ступінь його ідентичності.Менш доступні джерела інформації (часом не зовсім легальні) можуть дати таку інформацію про оператора-конкуренті:■ форми його взаємин з постачальниками - наявність і розмір блоку місць на чартерних лініях, форми взаємодії з готелями і т.д., тобто джерела великих можливостей ціноутворення конкурента (можливо дізнатися ці дані тільки через постачальників, або працюють в конкуруючій фірмі менеджерів);■ наявність власної клієнтської бази та її розмір;■ наявність у оператора зв'язків в органах влади, підприємствах, навчальних закладах регіону;■ організаційна структура і стиль управління в конкуруючій компанії;■ атмосфера в трудовому колективі конкурента;■ розроблені конкурентом «ноу-хау» в поточній його роботі;■ реальний обсяг роботи і туристичних відправлень;■ фінансові джерела діяльності конкурента.Навіть якщо серед перерахованих фактів роботи конкурента виявити його слабкі сторони не вдалося, зневірятися не варто з двох причин.По-перше, будь-яку сильну сторону конкурента можна позитивно використовувати в розробці стратегії власної поведінки.Наприклад, якщо ваш конкурент, на відміну від вас, має шикарний і вдало розташований офіс, можна орієнтувати свої пропозиції не на клієнтів, а безпосередньо на агентів (розміри комісійної винагороди, бонусні програми, дешеві інфо-тури, моментальне підтвердження і т.д. ), для яких враження від офісу означає значно менше, ніж на простого клієнта. У випадку удачі, ви займаєте позицію вдалого оператора з великої агентською мережею, в той час як конкурент поступово скочується на рівень агента з шикарними умовами обслуговування клієнтів.Якщо у вашого конкурента висококваліфікований персонал, можна переманити працівників більшою заробітною платою, обіцянкою більш високої посади (наприклад, начальник відділу), наданням великих соціальних пільг, можливості зарубіжних поїздок. Поміняв офіс конкурента на ваш, працівник не тільки принесе у фірму багаж знань і досвіду, а й хорошу базу раніше відправлених клієнтів.Якщо конкурент проводить агресивну рекламну кампанію, завжди можна знайти її недоліки, і або «приклеїтися» до неї (наприклад, використовуючи концепцію імітації рекламних оголошень), або протиставити свої тури («ми не набридаємо рекламою і не даємо зайвих обіцянок ...») , або ж давати рекламу через інших носіїв (конкурент спеціалізується на пресі - спробуйте радіо або зовнішню рекламу), також орієнтовану на фокус-сегмент.Ваш конкурент багатопрофільний туроператор - завжди вигідніше позиціонувати себе (за допомогою тих же рекламних інструментів) як вузькоспеціалізованого і тому пропонує більш якісні тури оператора.Якщо конкурент має солідний для регіонального туристичного ринку вік, - позиціонує себе як «молоду і нахабну, що руйнує старі уявлення про відпочинок та цінах» компанію, споживач не залишить це без уваги, і т.д.По-друге, навіть з усіх боків сильний конкурент може помилятися і пропонувати на ринку слабкий турпродукт. Оцінка сильних і слабких сторін пропозицій конкурентів проводиться на наступному етапі конкурентного аналізу і включає в себе наступні позиції:■ характеристика готельної бази пропозицій конкурентів. Якщо суперники пропонують ідентичні тури, необхідно з'ясувати, до послуг яких коштів розміщення за маршрутом вони вдаються, в чому їх переваги і недоліки у порівнянні із технічною тур-проектом. Наприклад, пропонована конкурентом база розміщення туристів може бути обмеженою одним - двома готелями. У цьому випадку, сильною стороною конкурентної пропозиції буде орієнтованість турів на більш вузький сегмент, більша спеціалізація конкурента, а отже, його великі можливості у ціноутворенні, а слабкою стороною - невелика частка ринку. Також пропоновані в конкурентних турах готелі можуть бути більш низької якості обслуговування, мати менш вигідне місцерозташування на курортах або обмежений асортимент типів готельних номерів, що дає можливість орієнтувати тур-проект на розміщення туристів в більш комфортабельних і зручних готелях. З іншого боку, превалювання в конкурентних пропозиціях турів з розселенням в комфортабельних, вдало розташованих, але у зв'язку з цим дорогих готелях, дозволяє позиціонувати тур-проект як найбільш дешевий, хоча і менш якісний, і вести цінову конкурентну боротьбу;■ терміни і тривалість турів, що пропонуються суперниками на ринку. Не завжди пропоновані тури задовольняють за тривалістю й термінах проведення більшість споживачів фокус-групи. Наприклад, триденні тури вихідного дня (коли турист жертвує тільки одним робочим днем) з Луганська до Бердянська «прижилися» на ринку, тоді як спроби туроператорів організовувати тури вихідного дня в Анталію (за ціною лише на 20-25% нижче вартості тижневого туру в аналогічному готелі) і в Крим (відстань до Ялти автобус долає за 11 годин), найімовірніше, закінчаться невдачею;■ регулярність організації турів. Цю характеристику необхідно оцінювати при проектуванні групових поїздок, порівнюючи ринкові можливості туроператорів-конкурентів. Тобто, чи досягли ваші конкуренти таких обсягів продажів, які дозволяють їм регулярно відправляти рентабельні групи по маршруту, гарантують вони виїзд своїм клієнтам. Якщо конкурент пропонує аналогічний проектованого автобусний тур, необхідно проаналізувати ймовірність того, що він його організовує і реалізує в заплановані дати. У разі, коли шансів організувати такий тур в зазначені в рекламі терміни у конкурента мало або практично немає, можна позиціонувати свій тур-проект як дає сто відсоткову впевненість виїзду;■ розмір наданих конкурентами знижок і пільг. Це особливо актуально щодо дітей, підлітків, великих груп клієнтів;■ оцінка якості послуг перевізників, до яких вдається конкурент. Аналізуючи конкурентні пропозиції, необхідно з'ясувати, який вид транспорту, якого перевізника і якого класу обслуговування застосовується на маршруті;■ оцінка кількості та якості додаткових послуг у турі. Володіння інформацією про те, чи є у туристів на маршруті харчування і за якою системою воно організується, який перелік і якість проведених екскурсій, анімаційної та розважальної програми, умови страхування і т.д. дозволить правильно позиціонувати тур-проект, визначити його унікальні та відмінні риси;■ аналіз цін і тарифів конкурентів дає відповідь на питання про можливість і доцільність вступу тур-проекту в цінову конкуренцію;■ аналіз розмірів комісійної винагороди турагентам дозволяє визначити можливості економічного впливу туроператора на власних агентів і агентську мережу конкурента.Оцінювати сильні та слабкі сторони пропозицій конкурентів можна, грунтуючись на рекламної інформації, відгуках туристів, що працюють з конкурентом агентів, на інформації, отриманої в результаті конкурент-тесту (коли працівники туроператора або треті особи, представляючись зацікавилися туристами, спілкуються з менеджерами конкуруючої фірми по телефону або в офісі).Результатом оцінки сильних і слабких сторін конкурентних пропозицій необхідно з'ясувати для себе, в чому конкретно переваги турів, організованих суперниками, і чи є у автора тур-проекту можливості для початку і успішного ведення конкурентної боротьби.Після аналізу конкурентних пропозицій, туристичний оператор визначає перспективи можливої ​​конкурентної боротьби, керуючись діленням охоплених конкурентом споживачів на дві категорії, які можна умовно назвати як «що вибирають розумом» або раціональні і «що вибирають серцем» або ірраціональні споживачі. Раціональні туристи, вважаючи за краще тури конкурентів, керуються, перш за все, ціною і якістю пропонованих конкурентами послуг. Відвоювати цю частку споживачів у конкуруючих операторів можна, запропонувавши на ринку більш привабливий з точки зору поєднання ціни та якості тур-продукт.Ірраціональні ж клієнти вдаються до послуг конкурентів за звичкою, навіть не звертаючи уваги на існуючі на ринку більш вигідні пропозиції інших туроператорів. Це «найбільш вірна» торговій марці конкурента категорія клієнтів, яка з'являється в результаті:■ участі їх у досить вдалому турі, організованому конкурентом у минулому;■ розповсюджується інформації про конкурента і його турах від друзів, рідних, колег ірраціональних клієнтів;■ вельми позитивного іміджу і популярності конкурента і його торгової марки;■ вдалому розташуванню офісу конкурента (щодо місця проживання або роботи ірраціональних клієнтів).Оцінити розмір частки «що вибирають серцем» клієнтів конкуруючого туроператора вельми важко, практично неможливо без відсутності інформації від його працівників і менеджерів, однак можна припустити, що частка ірраціональних в загальній клієнтської масі оператора буде вище, якщо:■ конкурент багато років займається організацією турів певного профілю;■ конкурент має широкі зв'язки зі школами, вузами, великими підприємствами регіону;■ кадровий склад конкурента не змінювався протягом довгого часу (сталість персоналу не допускає «розтікання клієнтської бази», яка неминуча при підвищеній плинності кадрів);■ імідж конкурента позитивний як серед простих споживачів, так і інших учасників туристичного ринку (агенти, постачальники послуг, колеги).У результаті аналізу конкурентного середовища туристичний оператор приймає одне з трьох наступних рішень щодо обраного в якості фокус-групи сегменти:■ відмова від орієнтування тур-проекту та подальшої роботи з певною фокус-групою (хоч у оператора і є можливості для якісного та ефективного задоволення потреб сегмента, сильна позиція конкурентів і пропонованих ними турів робить подальшу його роботу або безперспективною, або низько рентабельною);■ включення в роботу з наміченим сегментом в якості агента конкуруючого туроператора (цей варіант не потребуватиме додаткових витрат і високого ризику оператора і дозволить йому реалізувати власні можливості в роботі з ідентифікованої фокус-групою);■ вступ в конкурентну боротьбу.Останній вид управлінського рішення оператора найбільш цікавий і вимагає додаткового розгляду.Ще до вступу в конкурентну боротьбу оператор повинен розробити її стратегію, яка визначатиме його поведінку і прийняті управлінські рішення в майбутньому. Сучасний маркетинг виділяє чотири основні типи конкурентної поведінки на ринку: стратегія лідера, переслідувача, флангової атаки і партизанської війни.Лідер на туристичному ринку - туроператор з великою його часткою, який повинен завжди відстоювати свою лідируючу позицію, тримати оборону, зберігати за собою перші позиції. На кожну пропозицію або акцію конкурентів туроператора лідер повинен відповідати двома або більше новими розробками, передбачати подальші випади конкурентів, першим на ринку розробляти нові тури і напрямки, постійно підвищувати рівень якості пропонованих поїздок, знижувати витрати. Безперечними достоїнствами такий конкурентної стратегії є великі прибутки, величезна частка ринку, можливість розвитку організації та інновацій в її роботі. Недоліками цього типу поведінки у відносинах з конкурентами є високі стартові бар'єри (перед початком реалізації стратегії лідера потрібно вже мати значну частку ринку, великий досвід роботи на ньому і солідні фінансові заощадження), перебування в постійній напрузі і значні витрати на моніторинг конкурентного середовища, можливість настання значних збитків у разі втрати навіть незначної частини туристичного ринку (мультиплікаційний ефект, який пояснюється великими обсягами роботи оператора).Переслідувачі на туристичному ринку ведуть наступ на лідера, на його слабкі місця. Причому основними принципами їх стратегії є наступ на окремий, невелику ділянку володінь лідера (на один сегмент, на один продукт), переслідувачі не змагаються з лідерами в тих позиціях, на яких він стоїть міцно. Позитивними рисами стратегії переслідувачів є маячать перед ними можливість стати лідером в конкретному профілі роботи на турринку, отримання значних (у порівнянні з подальшими стратегіями) прибутків, необхідність ведення конкурентної боротьби тільки з лідером.Туроператори, избирающие в якості стратегії конкурентної боротьби флангову атаку, не беруть участь в безпосередній конкурентній боротьбі з лідерами або переслідувачами, а перебувають у перманентному пошуку незаповнених ніш і неохоплених сегментів туристичного ринку, на яких і концентрують свою подальшу роботу. З одного боку, така стратегія свідчить про великий творчий і робочому потенціал і можливості фірми (вона підлаштовується під умови роботи з будь-яким можливим сегментом і групою споживачів), з іншого - свідчить про боягузтво менеджменту, що прагне піти від безпосередньої конкурентної боротьби за конкретний сегмент ринку. Флангова атака хороша, коли можливість знайти неохоплений сегмент або нішу на туристичному ринку висока (турринок не розвинений, не насичений), вона дає можливість її послідовникам не вести безпосередніх контратак конкурентів і витрачати більше коштів на просування своїх турів. Однак негативними наслідками обрання флангової стратегії можуть стати спочатку вузька сфера діяльності оператора (оскільки він буде вибирати роботу тільки з неохопленими іншими конкурентами сегментами), необхідність задовольнятися в роботі малоперспективними або малоємкі групами споживачів і видами турів (оскільки сегмент або ніша досі ще ніким не були охоплені, то, швидше за все, інші оператори не були впевнені у перспективності і прибутковості роботи з ними), необхідність суворо прораховувати ходи і бути обережним у діяльності, щоб не демонструвати конкурентам можливості свого сегмента або ринкової ніші з метою уникнення можливих подальших атак супротивників.Нарешті, стратегія партизанської війни може бути охарактеризована фразою «тихо робити свою справу». Фірми-партизани знаходять ринковий сегмент, який вони реально можуть захистити і відстояти, працюють з товаром, що користується великим попитом, прагнуть виглядати непомітно, без амбіцій на лідерство, навіть якщо справи йдуть добре (невиконання цієї умови може залучити в оператора-партизану увагу лідера, проти нападок якого важко вистояти). Зазвичай новоспечені туроператори, що не мають значного досвіду роботи на регіональному ринку і великих фінансових можливостей, починають зі стратегії саме такого, партизанського поведінки. Тому для операторів-партизан типові невеликі розміри, простота організаційної структури управління, гнучкість, мобільність, але при цьому - маленька частка ринку, сильна залежність від його кон'юнктури і неможливість впливу на споживача і ринкові процеси.