43 Организация взаимодействия в управлении. Полномочия, ответственность, делегирование полномочий. Единоначалие и норма управляемости.

Каждый элемент структуры управления организации (подразделение или отдельная должность) является носителем определённых управленческих полномочий.

Полномочия - право на принятие управленческих решений, закреплённое организационным положением.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, её занимающему в данный момент. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если её не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть - что он может делать на практике, т.е. в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия реализуются посредством цепи команд (скалярной цепи - принцип А. Файоля) от высшего руководства вниз. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Штабные полномочия носят консультативный или обслуживающий характер в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например, законами.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности.

Ответственность - необходимость отдавать отчёт за принятые решения, активные действия и их последствия.

При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, лицо несёт персональную ответственность за их исполнение.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий её нормального функционирования.

Виды ответственности:

1. Общая, которую обычно несёт руководитель. Данная ответственность связана с созданием условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и пр.

2. Функциональная, которую обычно несёт исполнитель, связана с выполнением конкретной работы, задания.

В современных условиях руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Следовательно, решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчинённым, т.е. делегирует полномочия.

Идея передачи части полномочий подчинённым появилась в 1920-е годы в СССР (автор П.М. Керженцев), но в условиях административно-командной системы не нашла своего применения, зато активно стала внедряться на Западе.

Делегирование полномочий - передача части прав одного лица другому, которое принимает на себя ответственность за них, как правило, от высшего к низшему.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра - это таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий исходя из важности и срочности решаемой проблемы (рис. 2).

J важность
	в	А
	Изучить возможности	Решить немедленно,
	делегирования и установить	самостоятельно
	срок решения
		С
	Отказаться от решения	Делегировать
			►

О срочность

Рис. 2. Матрица Эйзенхауэра

«А - задачи»: очень важные и срочные - подлежат немедленному выполнению.

«В - задачи»: важные, несрочные - необходимо определить, в какие сроки их следует выполнять.

«С - задачи»: менее важные, но срочные - необходимо делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя.

Единоначалие

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Концепция формальной цепи команд была применена евреями ещё в 1491 году до нашей эры. Следовательно, наилучший способ обеспечить чёткость выполнения команд заключается в том, чтобы подчинённый отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Единоначалие - в классическом менеджменте (А. Файоль) идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время иметь больше одного руководителя, перед которым он ответственен за порученную работу. В противном случае возникает риск потери эффективности координации (нельзя «прыгать через голову» непосредственного начальника). Принцип единоначалия жёстко соблюдается в армии. На основе единоначалия строится деятельность министерств, ведомств, ряда государственных комитетов, отделов и управлений местных органов власти.

На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность,прежде всего в качестве координирующего механизма, поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Норма управляемости

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством.

Стремясь к наибольшему объёму контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее количество подчинённых. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента пытались определить идеальную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов, например, от квалификации персонала, характера выполняемых задач, уровня общего развития и профессионализма подчинённых, управленческих качеств руководителя.

Общим является то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю над подчинёнными.

Оптимальная величина рабочей группы, т.е. руководитель и взаимодействующие между собой исполнители, составляет от 5 до 9 человек (закон «7±2»), Это соотношение справедливо и для высшего звена управления.

В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получила следующие данные по норме управляемости.

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено управления	4	7	10
Нижнее звено управления	23	48	15

Питер Друкер писал: «Всё чаще «служащими» следует управлять как «партнёрами», а партнёрство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнёры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга.

Людьми не надо «управлять».

Задача - направлять людей.

Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника».