2. Часова орієнтація ідей планування.
За своїми ідеями розрізняють такі типи планування:
реактивне планування (націлене на минулий досвід);
інактивне (пристосоване тільки до сьогодення);
преактивне (націлене на майбутнє);
інтерактивне (орієнтоване на взаємодію усіх найкращих ідей минулого).
У кожного типу планування є свої негативні та позитивні сторони.
3. Горизонт планування.
В залежності від того, який період часу охоплюють плани, складені організацією, планування розділяють на три типи:
довгострокове планування – звичайно охоплює довготривалі періоди часу – від 10 до 25 років;
середньострокове планування – конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період – до 5 років;
короткострокове планування – це розробка планів на 1-2 роки (нерідко це річні плани).
2.3. Вимоги до поточного (оперативного) та стратегічного планування
страхової діяльності.
Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (рис. 2.1). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.
Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.
Стратегічне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.
За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.
Як правило, стратегічне планування здійснюється невеликим за чисельністю (5-10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатись на нарадах вищого керівництва один раз на рік.
Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 2.2).
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об’єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
Етап 2. Встановлення місії та цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності. Місія може охоплювати такі напрями:
турботу про працівників;
турботу про виробництво;
політику зростання та фінансування фірми;
виробничі технології;
методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
задоволення потреб споживачів;
публічне оголошення переконань і цінностей тощо.
Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; „Мотоболи” – гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; „Дженерал Електрікс” – забезпечення кращого життя.
Цілі – це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1-5 років) і короткостроковими ( до 1 року) (рис. 2.3).
Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Можлива система цілей:
Прибутковість (наприклад, збільшення прибутку підприємства у наступному році на 4%).
Ринки (наприклад, збільшення частки ринку протягом року до 15%).
Ефективність (наприклад, зниження собівартості продукції на 3%).
Рентабельність (наприклад, досягнення показника рентабельності реалізації 15%);
Продукція (наприклад, впровадження у виробництва нової моделі автомобіля протягом наступних двох років).
Продуктивність (наприклад, збільшення виробітку продукції в розрахунку на одного працівника на 6,4%).
Фінансові ресурси (наприклад, збільшення частки власного капіталу в наступному році до 65%).
Виробничі потужності, будівлі та споруди (наприклад, збільшення виробничої потужності до 10 тис. од. Продукції в місяць протягом трьох років).
Інновації (наприклад, закупівля в наступному році патенту на...).
Організаційні зміни (наприклад, створення матричної структури управління для забезпечення роботи на конкретним проектом).
Трудові ресурси (здійснення підвищення кваліфікації працівників).
Соціальна відповідальність (наприклад, придбання путівок працівникам для санаторного лікування).
Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:
бути конкретними і підлягати вимірюванню;
охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);
мати різну тривалість (довгострокові...);
бути досяжними і зрозумілими;
бути взаємодоповнюючими та взаємо узгодженими тощо.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.
Етап 4. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Етап 5. Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, технічних, соціальних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у добору необхідних проектних заходів, що забезпечують формулювання стратегії.
Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає у розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.
Етап 8. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив зовнішнього і внутрішнього середовища тощо.
Етап 9. Оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям. Полягає у з’ясуванні її відповідності місії і цілям організації, а також у перевірці правильності добору методів аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, а з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.
Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації.
Кінцевим результатом стратегічного планування, як будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації. Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організації. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.
Оперативне (поточне) планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії.
Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії
Графічну модель процесу оперативного планування наведено на рис. 2.4.
Формування бюджету (бюджетування)
Процес формування бюджету – збалансованого плану надходжень і видатків – у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій.
Вибір адміністративних важелів
Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляються на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дії і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля). Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, включають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.
Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.
