Управление собеседованием
Во время собеседования кандидат ожидает, что ведущий в определенной степени будет управлять потоком вопросов. Вы должны остерегаться того, что опытный опрашиваемый станет управлять собеседованием вместо вас. Один из полезных приемов, в случае если кандидат разговорчивый, состоит в поведении итогов того, что уже было обсуждено, и в продолжении собеседования. Например, ведущий может сказать: «Итак, теперь мы в курсе дела. Можете вы сейчас рассказать мне о…?»
Подведение итогов также дает вам возможность увидеть, как вы выполняете свой план и какие вопросы еще предстоит задать. Кроме того, позволит обеим сторонам прийти к соглашению относительно уже рассмотренных вопросов и, если необходимо, вернуться к запланированному ходу собеседования.
Управление процессом путем постепенного увеличения числа прямых, требующих четкого ответа вопросов, также может быть способом активного проведения трудного собеседования и оказаться полезным, если кандидат избегает определенных интересующих вас тем.
Как стимулировать кандидата больше говорить:
• смотрите ему в глаза и улыбайтесь в конце вопроса или фразы;
• не перебивайте;
• не допускайте слишком длинных пауз;
• задавайте открытые вопросы;
• немного поговорите о вашем бизнесе.
Как стимулировать кандидата сообщить больше информации при ответе на определенный вопрос:
• используйте одобрительные возгласы и кивки;
• выскажите противоположную точку зрения;
• демонстрируйте ожидание, если собеседник колеблется;
• не стремитесь слишком быстро прервать паузу.
Как остановить монолог собеседника:
• соглашайтесь с ним;
• смотрите в сторону;
• выпрямитесь и подайтесь вперед, сделайте движение руками вперед.
Сохранение нейтральности. Собеседование с целью отбора кандидатов никогда не должно использоваться как платформа для выражения ваших взглядов. Вас должен интересовать только кандидат, и, как бы он ни отвечал, вы должны все время стараться придерживаться нейтральной позиции. Не допускайте, чтобы ваши собственные реакции, оценки или чувства в отношении затрагиваемой темы стали очевидными для кандидата либо из ваших слов, либо по другим признакам.
Оцените внешность кандидата, но не позволяйте никаким предубеждениям влиять на вас как на ведущего собеседование. Качества, не имеющие отношения к делу, такие, как физическая привлекательность, национальность, акцент или манера одеваться, очень легко могут повлиять на вашу способность получать и интерпретировать более важную информацию о кандидате.
Принятие решения по результатам собеседования
Независимо от того, проводите вы собеседование один или вместе с членами кадровой комиссии, процессы принятия объективного решения будут во многом одинаковы. После каждого собеседования у вас было время сделать записи и заполнить контрольный список. Заранее выбрав критерии и систему баллов, вы можете теперь составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования, если таковая была создана, сравнить ваши оценки с оценками коллег. Вполне возможно, что вы будете вынуждены спорить с другими опрашивающими по поводу некоторых принимаемых вами решений.
Внимательно выслушивайте любое пристрастное суждение или оправдание, постарайтесь быть максимально объективным в ваших комментариях. Оцените также, смогут ли кандидаты сработаться с вашим коллективом.
Попробуйте оценить решение с помощью следующей системы баллов: 1 – неприемлем; 2 – минимально приемлем; 3 – способен выполнять работу; 4 – способен работать хорошо; 5 – близок к идеальному сотруднику.
В табл. 2.4 показано, как 5‑балльная система оценки кандидатов применяется на практике.
Таблица 2.4. Итоговый список кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию
Помните, что любая из перечисленных ниже ошибок в процессе набора кадров может привести к неудачному решению:
• плохо сформулированное объявление о вакансии;
• плохо составленный бланк заявления о приеме на работу;
• неспособность составить адекватный список требований к работе (должностные инструкции и требования к персоналу);
• решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам;
• отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из‑за того, что комиссия больше говорила, чем слушала;
• поиск людей, обладающих качествами, подобными вашим;
• принятие на работу человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требований;
• выбор наилучших из плохой группы вместо пересмотра кампании найма и публикации нового объявления о приеме на работу;
• поспешно проведенное собеседование при обстоятельствах, не обеспечивающих должного диалога.
Приняв решение, запишите причины отказа другим кандидатам и пошлите им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой‑либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, вашей главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку вашего решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных конфликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был приглашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы ваши записи содержали детали процесса отбора кандидатов на основании согласованных требований и причины их невключения в окончательный список. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации, по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что вашей лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.
В практической деятельности при наличии четко составленной модели рабочего места может применяться упрощенная форма итогового листа по результатам собеседования (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Из данных таблицы видно, что предпочтение кадровой комиссии отдано кандидатуре Н.П. Иванова, набравшего 20 баллов.