Матричная организационная структура

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (рис. 1).

Задача 1.

Открывается производство хлебобулочной продукции ООО «Смоленский каравай». Генеральный директор формулирует штат сотрудников: нанимает коммерческого директора, технического директора, главного технолога. Принимает на работу главного бухгалтера, 2 бухгалтеров, кассира, 2 диспетчеров, 2 технологов, 1 зав производством , 4 пекарей белой линии, 4 пекарей черной линии, 2 тестоводов, 2 дрожжевого, 2 упаковщиков, 2 кладовщиков, зав гаражом, 5 водителей, 2 печников, 4 уборщицы, 2 охранников. Нарисуйте схему управления.

Рис. 1. Принцип построения матричной организационной структуры 

Задача 2.

Ресторан рассматривает систему подчиненности: директор, шеф-повар, повар, кондитер, бармен, официант, администратор, уборщица, посудомойка, кухонный рабочий, шофер, грузчик, бухгалтер.

Нарисуйте о назовите структуру управления.

Задача 3.

Предприятие ООО «Русь» занимается производством молочной продукции, хлебобулочной продукцией, имеет сеть кафе и ресторанов, гостиничный комплекс. Администрация: генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, 4 шеф-повара, 4 главных технолога, главный бухгалтер, управляющий гостиничным комплексом. Нарисуйте о назовите структуру управления.

Раздел 1 Планирование и анализ основных показателей деятельности предприятия общественного питания.

Тема 1.1. Сущность и содержание экономического механизма функционирования организации (предприятия)

Занятие 6. Сопоставление развития управленческих и производственных технологий

Вопросы:

• Сопоставление развития управленческих и производственных технологий

• Использование ролевой модели для построения системы стратегического управления

• Управленческое внимание как организационный ресурс

Сопоставление развития управленческих и производственных технологий

Ремесленное (кустарное) производство через череду принципиальных усовершенствований (взаимозаменяемость деталей, конвейер, специализация) трансформировалось в массовое производство. Это было своего рода разделение на части, сборка которых на начальном этапе могла происходить только на достаточно примитивном уровне (что, впрочем, не помешало стремительному росту производительности).

Затем, после накопления определенного опыта, повышения профессионализма, развития производственной и методологической базы, появилась возможность собирать отдельные элементы производственной цепи на принципиального новых основаниях, за счет гибкой и органичной командной работы. Принятие оптимизационных решений делегировалось вниз, в цех, где квалифицированные рабочие соединяют свои навыки и компетенции в едином, слабо формализованном творческом процессе. Так появилось бережливое производство (lean manufacturing).

Можно провести совершенно определенную, явную аналогию вышеописанного развития подходов к организации производства с развитием общих управленческих подходов: от функций (ремесленного производства) к стандартизованным процессам (массовому производству), а затем к гибкому, децентрализованному управлению (бережливому производству). Последнее предполагает помещение в центр внимания не технологического аспекта (так называемых «бизнес-процессов»), а аспекта общеорганизационного, воплощающегося в адхократической организационной структуре.

Отрицание важности организационной структуры, которое мы наблюдаем у некоторых сторонников «процессного подхода», сродни отрицанию участия рабочих в принятии производственных и технологических решений, принятого как незыблемый постулат во времена Фредерика Тейлора. И когда мы ставим своей конечной целью «процессное управление», то стремимся лишь к теряющему конкурентоспособность массовому производству, упуская возможность развития гибких, органичных подходов к управлению.

Важно также отметить, что в ходе развития производственных подходов каждый новый подход естественным образом включал в себя предыдущий, как бы взбирался на плечи предшественника. То же самое можно наблюдать и при зрелом, разумном применении управленческих подходов. Стандартизованные процессные сети накладываются на функциональные структуры, приводя лишь к некоторой их адаптации под новые цели и задачи. Гибкие, ролевые механизмы работы,в свою очередь, опираются как на первое, так и на второе, свободно оперируя всем тем, что долгое время воспринималось как незыблемый базис.