Тема 2. Функции решения в методологии и организации процесса управления.

Иерархия функ­ций, процедур и операций под­готовки и реализации УР :

Конкретные функции:

Функция — это совокупность действий, относительно однород­ных по некоторому признаку, направленных на достижение задан­ной цели и подчиненной общей цели управления.

В перечень конк­ретных функций ПРУР включаются:

Стратегическое планирование предусматривает подготовку и peaлизацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно основано на принципах дальновидности, целеустремленности и перспективности.

Управление управленческой деятельностью связано с УР, кото­рые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной тех­нической или биологической области.

Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленчес­кой деятельностью. Руководители крупных компаний постоянно про­водят учебу управленческого персонала либо силами своей компа­нии, либо с помощью привлеченных лиц. В рамках данной функции

УР отражают как организационную, так и методологическую сто­рону такого обучения.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании об­становки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потре­бителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий.

Управление человеческими ресурсами — эта функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персона­лом. Под человеческими ресурсами подразумеваются: производитель­ность труда, научный и практический потенциал, личностные ка­чества человека. УР в рамках данной функции отражают стимулиро­вание, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование в основном связано с УР ситу­ационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопро­сам), руководителей других компаний, надзирающих органов госу­дарственного, муниципального или корпоративного управления. УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью

ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки. УР касаются совершенствования дея­тельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управле­ния производственных цехов и т.д.

Формирование системы управления компании отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний. Результаты таких решений вносят существенные изменения в мис­сию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого реше­ния является слияние или разделение компании.

Процедуры:

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта, направленных на разрешение проблем организации.

С пециалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающихся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Рассмотрим один из вариантов:

Рассмотрим содержание каждой из основных проце­дур ППР.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционировании системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы ее определение или диагноз, пол­ный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют различные взгляды на сущность проблемы:

• Со­гласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы.

• В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под пробле­мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу.

Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элемен­ты, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее главное проти­воречие, которое выражается в вопросе: "В чем суть проблемы?"

Объект проблемы отвечает на вопрос: "Где возникла про­блема?" (В бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллек­тиве и т.д.).

Субъект проблемы тот, кто связан с проблемой (социаль­ный, интеллектуальный ее элемент).

Связи проблемы характеризуют как структурные межэле­ментные связи (ограничения), так и отношения с другими про­блемами. Они отражаются в вопросе: "С чем связана пробле­ма?"

Цель решения проблемы выражается в вопросе: "Для чего необходимо решать проблему?"

Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используется круговая диаграмма для изображения структуры проблемного поля. Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что ре­шать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен зани­маться?

Причинно-следственная диаграмма.

Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего . . . уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы:

Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет»):

Пути уменьшения проблемы: -путем из­менения ситуации; -путем корректировки цели.

При­оритет отдается УР, направленным на изменение конкретной ситу­ации, при этом величина проблемы должна постепенно убывать вплоть до минимально допустимой величины (Пзад.). Уменьшать проблему до нуля не имеет никакого смысла, так как на это, во-первых, требуется много ре­сурсов (времени, денег и др.), во-вторых, процессы в управленчес­кой деятельности преимущественно носят характер постоянного воспроизводства. Например, проблемой компании является боль­шая текучесть кадров. Можно разработать УР для снижения этой текучести до нулевого уровня. Однако достичь этого будет очень труд­но, так как часть решений лежит за пределами компании. А вот решение снизить текучесть кадров до разумного уровня будет пра­вильным. Кроме того, текучесть кадров в определенном диапазоне полезна для компании.

Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то УР следует на­править на корректировку цели для достижения величины Пзад.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разра­ботка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения про­блемы заранее известны или обнаруживаются без осо­бых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ные альтернативы неизвестны и их необходимо предва­рительно сформулировать. В таких случаях весьма по­лезным может оказаться коллективное обсуждение про­блемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­ски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероят­ность осуществления каждой альтернативы. Учет факто­ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наи­более высокой степенью вероятности. Более подробно вопросы управления риском рассмотрены далее.

Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя ос­новные этапы ППР организациями и отдельными людь­ми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на воз­никающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работни­кам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучший способ согласования решения привлечение работников к процессу его принятия. Разу­меется, этот способ не надо абсолютизировать: встреча­ются ситуации, когда это невозможно или не рацио­нально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю ру­ководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная зада­ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф­фективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопле­ния и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических ор­ганизаций. Можно принять немало разумных и полез­ных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в «недрах де­лопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения характерна для так называемой за­падной модели управления. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характери­стик от западной, использует и особую систему приня­тия решений.

Общие функции ПРУР:

К общим функциям ПРУР относятся:

• прогнозирование использования конкретных технологий и методов ПРУР, а также возможных результатов и послед­ствий от каждого УР;

• планирование состава и содержания выбранных технологий и методов ПРУР;

• организация (административная, технологическая, финан­совая и др.) ПРУР;

•стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные функции;

• координация действий исполнителей, то есть изменение при­нятого ранее порядка ПРУР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР;

• контроль выполнения действий;

• информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания;

• формирование архивной базы данных о процессе ПРУР (рис. 32.2).