Тема 4. Условия и факторы качества управленческих решений.

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий - разработки решения и его реализации

• необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного.

• По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность.

Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата.

Ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации.

К числу таких характери­стик следует отнести все выше перечисленные требования к управленческим решениям.

Традиционно качество продукции многие руководители связы­вают с технологией ее производства и профессионализмом персо­нала — это самый простой и естественный путь повышения каче­ства продукции.

Однако в практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством (УК):

1. Производственный, включающий совершенствование оборудо­вания, материалов, квалификации персонала;

2. Технологический, предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой про­дукции;

3. Управленческий, включающий формирование системы управле­ния качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство.

Первый уровень предполагает локальный подход. При нем основ­ное внимание уделяется разработке и внедрению современного обо­рудования, использованию более качественных материалов, при­глашению на работу высококвалифицированных рабочих, инжене­ров, дизайнеров, рекламистов, менеджеров.

Второй уровень предполагает комплексный подход. Он основан на более проработанном, чем при первом уровне подходе к фор­мированию системы производства продукции и управления техно­логическими ресурсами. В рамках данного подхода в ком­пании создается отдел или группа по управлению качеством про­дукции. В функциональные обязанности этой структуры входят дей­ствия, связанные с подготовкой и реализацией технологических и управленческих решений по улучшению и согласованию деятельно­сти производственных и обслуживающих подразделений. Эти дей­ствия включают информационную подготовку, разработку вариан­тов решений, согласование вариантов, выбор решений для реали­зации, их утверждение, выполнение и контроль.

Со­ответствие системы управления качеством производственного про­цесса в компании действующим стандартам или нормативам может служить основанием для получения международного сертификата качества. Данное соответствие легализуется по результатам техноло­гического аудита, проводимого специалистами соответствующих организаций. Обычно сертификат качества дается компании на три года с ежегодным аудитом основных параметров, входящих в систе­му управления качеством.

Однако рассматриваемый уровень не обеспечивает единой поли­тики в области управления качеством между управленческой и тех­нологической элитой компании.

Третий уровень основан на системном подходе. Он предполагает управление качеством всей деятельности в компании. Уп­равление этим процессом возлагается либо на первого руководителя компании, либо на соответствующие службы вышестоящей органи­зации. Единый подход к формированию качества всей деятельности компании и характеризует системный подход. Данный уровень— это перспектива развития компании. В настоящее время третий уровень используется при проведении внутреннего аудита компании по инициативе его собственников.

Качество управленческих ре­шений определяется качеством всех используемых процедур и опе­раций.

Для успеха всего процесса ПРУР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности — источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и норма­тивы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стан­дартами - ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92.

ISO (International Standart Organisation) — признанная в миро­вом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Общим термином "ИСО 9000" обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению качеством и обеспечению качества.

Психологические предпосылки качества решений.

Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление в практическом менеджменте. Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства - их доля составляет 40%, пороки решений (брак, низкое качество) - 30%, вина исполнителей - 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с по­грешностями его разработки.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны и другие:

- почему нужно сделать именно так, а не иначе;- чем лучше прежнего новый порядок вещей;

- насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффективно­сти. Запоздалое решение не исправляет положения.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответ­ствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

- запрещающие; - разрешающие; - конструктивные.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руко­водителями, по совету психолога, лучше объявлять как подска­занные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолю­бие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выиг­рывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам: при одина­ковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководите­лей:

1) с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможно­стей);

4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограничен­ности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных, б) гораздо ниже реальных возможностей, в) соответствующие возможностям и напряженные, г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллекти­ва предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объ­ективной оплате труда), а в психологическом плане - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Итак, от качества управленческих решений зависит резуль­тативность работы предприятия. Они должны отвечать опреде­ленным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и пси­хологических предпосылок.

Модель принятия решений Врума — Йеттона (ситуация руководитель-подчиненные).

Важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разра­ботки и принятия решений. Как вести себя руководите­лю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую пробле­му и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиться согласия подчиненных с принятым решением?

Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона.

Пять стилей руководства:

AI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный мо­мент информацию.

АII. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сво­дится только к предоставлению информации.

CI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вме­сте в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

СII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчи­ненных.

GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные аль­тернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, что­бы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

AI и АII — авторитарный стиль принятия решений,

CI и СII — консультативный стиль и GII — полное уча­стие.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характе­ра ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Что­бы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оцени­вается ситуация «подчиненные — руководитель», и мо­дель дерева решений.