Внедрение глобальных стратегий

На первый план выходят такие управленческие навы­ки, как гибкость и коммуникабельность. Структура организации должна органично вписываться в зарубежную культуру и в то же время служить «мостиком», связываю­щим заграничные операции и деятельность на внутреннем рынке. Аналогичные про­блемы возникают и в отношении информационных и контрольных систем. Компания может столкнуться с «подвод­ными камнями» и в других сферах: контроле, обучении, переводе в новые подразделе­ния, продвижении по службе и увольнении работников. Внедрению стратегии могут помешать местные законы о труде (гарантии занятости) и культурные традиции, ког­да, например, менеджмент не имеет права уволить не справляющихся со своими обя­занностями работников.

Стратегические намерения.

Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Одновременно менеджмент преследует цель развития стержневых ком­петенций компании и синергизма ее видов деятельности и подразделений, что по­зволяет ей предлагать ценные для покупателей товары и услуги.

Стержневые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хоро­шо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее сопер­ников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффектив­ность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что бы быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствованием технологий производства или управления.

Создание ценности. Развитие стержневых компетенций и получение синергетических эффектов позволяет компаниям создавать ценные для потребите­лей товары и услуги. Ценность в данном случае можно определить как комбина­цию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. Товар, приобретение которого влечет за собой низкие затраты и незначительные выгоды, обладает небольшой ценностью.

Уровни стратегии

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, кооперация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся! Стратегическая деятельность на корпора­тивном уровне включает в себя, к примеру, приобретение нового бизнеса, расшире­ние или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линии, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.

Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем ?» Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчисления на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство.

Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвеча­ет на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия фун­кционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рам­ках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство.