Формулирование стратегии на функциональном уровне

Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основ­ных отделов фирмы; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы мар­кетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (ИИР). Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.

Исполнение стратегий: лидерство, структура, информационные и контрольные системы, человеческие ресурсы.

Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспече­ния внедрения стратегии. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии.

К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, по­ощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощ­ным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предпо­лагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо пе­рераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.

Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения.

Тема 7. Эффективность деятельности менеджеров

Руководство и лидерство. Ключевые особенности деятельности руководителя. Факторы, обуславливающие лидерство. Общие и отличительные черты руководства и лидерства. Основные подходы в исследовании эффективного лидерства и руководства. Концепции стилей руководства. Ситуационные аспекты руководства.

История исследования факторов, определяющих эффективное руководство.

Исследователи изучали характеристики, необходимые эффективному руководству используя различные подходы. Ранние исследования руководства, проводимые в период начиная с 1900 и до 1950-х были направлены на поиск различий в персональных характеристиках лидера и последователей. После того, как было установлено, что ни одна из личностных черт либо комбинаций этих черт не в состоянии различить свойства лидера и не лидера, интерес исследователей сместился на поиски различия в поведении между эффективными и неэффективными руководителями. В этих исследованиях авторы пытались определить, какое поведение является оптимальным для эффективного руководителя. Однако, столкнувшись с огромным количеством вариантов поведения и с тем фактом, что одно и то же поведение может приводить к разному результату, в дальнейшем исследователи перенесли свое внимание на изучение влияния ситуации на управленческие умения и поведение руководителя. Для понимания того, что детерминирует эффективное управление, исследователи использовали ситуационную модель, чтобы изучить взаимосвязи между личностными чертами, ситуационными переменными и успешностью осуществления управленческих функций. Исследования последних лет вновь перенесли внимание на изучение индивидуальных характеристик руководителя, которые оказывают влияние на его эффективность и на успех деятельности его подразделения.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. (Stogdill R. M. Handbook of leadership. N.Y.,1974).

Исследования, проведенные в Мичиганском университете и в университете штата Огайо. В исследовании Мичиганского университета (Ренсис Лайкерт) было выделено 2 стиля поведения руководителя: поведение, ориентированное на задачу и поведение, ориентированное на сотрудников. Предполагалось, что эти типы поведения находятся на полюсах одного континуума. Р. Лайкерт обнаружил, что поведение руководителя, ориентированное на сотрудников в целом является более эффективным.

Исследования университета штата Огайо также выделили два типа или стиля поведения руководителя: инициация структуры (четкое разделение обязанностей, формальные отношения, определение задач) и соучастие (Consideration – учет мнения подчиненных, поддержка, установление теплого, дружественного климата)

В отличие от позиции Лайкерта, эти два варианта рассматривались не как полюса континуума, а как независимые переменные. Т.е. лидер может демонстрировать как высокий, так и низкий уровень по обеим осям в одно и то же время. Основной вклад поведенческого подхода заключался в его попытках предписания для эффективного поведения лидера и разработки тестов для выявления установок в поведении менеджера. Выяснилось, что как поведение, ориентированное на задачу, так и поведение, ориентированное на отношение может приводить как к позитивному, так и к негативному результату. Однако, выяснилось, что руководитель, показывающий высокие результаты одновременно по двум осям, может иметь преимущество перед теми, кто предпочитает действовать только в одном из этих измерений.

Ситуационное руководство: Ученые, работающие в рамках данного подхода, стараются определить, какие стили поведения более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что различные ситуации требуют различных способов поведения. Это означает, что эффективный руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях и гибко реагировать на их изменения. Были определены

четыре области ситуационного руководства: «Особенности структуры организации, организационный климат, функциональные обязанности (задачи), особенности подчиненных»

Теория пути-цели Haus’a включает в себя взаимодействие поведения лидера с ситуационными характеристиками в определении эффективности лидера. Хаус выделил четыре типа поведения руководителя: директивное, ориентированное на достижение, поддерживающее и соучаствующее, и два вида ситуационных переменных - персональные характеристики подчиненных и требования внешних условий, такие как, принятые в организации правила и процедуры, в наибольшей степени влияющие на эффективность руководителя.

В. Врум в своей теории принятия решения исходил из определяющей роли ситуационных переменных при выборе стиля принятия решения. На этой же теоретической основе построена популярная в настоящее время концепция ситуационного менеджмента П. Херси и К. Бланшарда (Hersey P., Blanchard K.). В моделях ситуационного управления обычно предлагается четкий алгоритм наиболее эффективного поведения менеджера в зависимости от типа ситуации, однако, самым сложным и ответственным моментом в ситуационных моделях, с нашей точки зрения, является правильное определение характеристик ситуационных переменных.

Вероятностные (contingency) модели: Подход ситуационного руководства основан на допущении что различные ситуации требуют различного поведения руководителя, в то время, как вероятностный подход стремится « определить условия или ситуационные переменные, которые опосредуют взаимоотношения между чертами личности руководителя или его поведения и критериями его эффективности» Различные ситуации и обстоятельства требуют различных качеств и навыков, и в разных ситуациях различные типы людей будут лучше соответствовать роли руководителя или лидера. Таким образом, в фокусе внимания исследователей опять оказывается личность.

Вероятностная модель Ф. Фидлера (Fiedler) предполагает, что групповая эффективность является результатом взаимодействия лидерского стиля и ситуационного благоприятствования. В качестве ситуативных переменных рассматривается: уровень власти, структурированность задач, отношения «лидер - подчиненный». Чем более благоприятна ситуация (уровень контроля) тем успешнее лидеры, ориентирующиеся на задачу, а не на отношения. Однако, в случае крайне неблагоприятной ситуации также более успешны руководители, ориентированные на задачу. Говоря иным языком в неблагоприятной ситуации руководитель еще не может позволить себе быть демократичным, а в благоприятной – уже может позволить себе быть директивным.

Пути повышения управленческой эффективности.

Традиционная модель формирования управленческих навыков связана с классическим управленческими функциями, предложенными А. Файолем. В соответствии с этим, руководитель должен обладать навыками планирования, организации, мотивирования (регулирования) и контроля. Таким образом, «классические» навыки менеджера, это, прежде всего навыки делового администрирования.

Другая модель типологии навыков связана с «объектом» управленческой деятельности и здесь обычно выделяется три основных класса объектов (Веттен, Камерун):

1. личность менежджера ( самопознание и уверенность в себе, управление стрессом, управление временем);

2. другой человек (мотивирование, обучение, коучинг, поддержка, дисциплинарные беседы, интервьюирование);

3. группа (разрешение конфликтов, распределение обязанностей, формирование команд).

Что подразумевается под управленческими навыками ?

Управленческие навыки следует отличать от врожденных личностных черт (напр. агрессивность), от потребностей (потребность в безопасности), ролей (супервизор), функций (планирование). Навыки обычно включают в себя знания, но содержит в себе и нечто гораздо большее.

Управленческий навык (умение) - это освоенная модель последовательного поведения, реализуемая для достижения желаемого результата.

Прфессионально важные качества личности (ПВК) - традиционный подход, основывающийся на идее того, что для каждой професии существует оптимальный набор личносных качеств/ черт, позволяющих быть успешным в данной работе. Однако, не всегда наличие необходимых качеств гарантирует эффективную работу - например, при отсутствии мотивации нельзя ожидать высоких результатов даже от человека, обладающего полным наборором необходимых качеств и черт. В последнее время все большую популярность завоевывет подход, связанный с компетенциями

Компетенции обычно формулируются в терминах результата - «что ожидается от человека, выполняющего определенную профессиональную роль», что данный человек должен быть способен сделать на конкретном рабочем месте. Таким образом, это тоже поведенческая характреристика, только в отличие от навыка, где основной упор делается на последовательность действий, т.е. на процесс, компетенция больше сфокусирована на результат. С нашей точки зрения, компетенция может определяться несколькими навыками, сотрудник, обладающий высоким уровнем развития компетенции обычно способен использовать целый набор средств, приводящих к достижению результата.

Приведем пример некоторых корпоративных компетенций для руководителя среднего звена одной из отечественных компаний :

Компетенции	Демонстрируемый стиль поведения
Стратегическое видение и планирование Прогнозирование развития ситуации в сфере своей ответственности, умение связать стратегию с оперативным управлением, поставить реальные цели и разрабатывать реалистичные планы по их достижению	Прогнозирует потенциальные возможности бизнеса, хорошо понимает цели и роль своего подразделения для реализации общей стратегии развития компании. Предпринимает действия, принимает решения, формирует приоритеты для команды и группы с учетом общего видения и ценностей компании Продумывает работу на один шаг вперед, определяет приоритетные задачи и реализует их в виде реальных производственных планов. Ставит четкие задачи сотрудникам и использует все доступные ресурсы с максимальной эффективностью. Сопоставляет ход выполнения работ с плановыми показателями.
Достижение результата Умение концентрироваться на достижении целей и задач организации, добиваться достижения результата, несмотря на возникающие преграды и ограничения	Ставит четкие, измеряемые и конкретные цели. Определяет ресурсы необходимые для выполнения поставленных задач Формулирует задачи подчиненным в виде конкретных результатов и контролирует их достижение. Оценивает ход выполнения поставленных задач, ставит новые сложные задачи Проявляет настойчивость и умеет сконцентрироваться в случае возникновения препятствий Изыскивает альтернативные пути достижения цели, если применяемый метод не дает результата.
Лидерство Вдохновляет людей, добивается принятия своих идей и берет на себя ответственность за руководство другими людьми	Поддерживает целеустремленность и энтузиазм в других работниках. Демонстрирует уверенность в себе, вселяет уверенность в других. Оказывает влияние на поведение других для достижения целей группы (подразделения). Эффективно управляет дискуссиями, способствует обмену мнениями всех участников, вырабатывает общее видение. Добивается от других принятия своих идей, используя убедительные аргументы, при этом учитывает мнения и интересы собеседников.

Одним из примеров внедрение компетенциарного подхода в практику оценки и отбора менеджеров являются Управленческие стандарты (Management Standards) разработанные Инициативной Хартией менеджмента (Management Charter Initiative (MCI)) в рамках национальной программы стандартизации, проводимой правительством Великобритании^. Задачей данной программы является повышение профессиональной квалификации на основе стандартов компетенций, соответствующих требованиям профессиональной деятельности. Стандарты сформулированы в терминах результата - «что ожидается от человека, выполняющего определенную профессиональную роль», что данный человек должен быть способен сделать. Стандарты разработаны для трех основных уровней управления – высшего, среднего и низового.

В стандарте три компонента –

1. Элемент компетенции

2 . Связанный с ним критерий достижения соответствия

3. Индикатор достижения

В качестве основы для разработки Стандартов была использована трехмерная модель управленческой компетентности:

1. Управление ресурсами и системами

2. Чувствительность к факторам внутренней и внешней среды

3. Личная эффективность

По мнению разработчиков, особенностью данных стандартов является то, что:

1. Основные функции, подробно представленные в виде объективно измеряемого результата, и критерии их соответствия, составляют базу для управленческих стандартов. Все они охвачены во всех трех вариантах Стандартов.

2. Руководители, работающие в различных секторах экономики подвержены влиянию локальных и организационных требований. Национальные стандарты не рассчитывают и не должны пытаться охватить организационный контекст. Они применимы к широкому спектру управленческих ролей и описывают больше, чем это требуется на каждой конкретной рабочей позиции. Поэтому если менеджер обладает компетенцией в соответствии со стандартами, то он/ она с большей вероятностью будет компетентен в различном контексте и ситуациях.

3. Персональная эффективность признается большинством в качестве решающего аспекта управленческой компетентности. Для эффективной работы имеют большое значение качества, склонности, способности и личные знания и умения.

Стандарты представлены в иерархической структуре в виде разветвленного дерева:

0. Ключевая цель

1. Ключевые роли

2. Блоки компетенций

3. Элементы компетенций

Ключевые роли представляют основные области, в которых менеджер действует, их четыре: операции, финансы, люди и информация. В каждой ключевой роли выделяется несколько блоков компетенций. И в каждом блоке компетенций выделяется несколько элементов. Для каждого элемента обозначены критерии достижения (всего их 163 ! ). Ключевая цель сформулирована, как: «Достижение организационных целей и постоянное повышение эффективности».

MCI определяет компетенцию как «способность выполнять действия, в рамках профессии или функции, в соответствии со стандартами, ожидаемыми на работе».

Система оценки результативности (performance appraisal) деятельности руководителей может эффективно работать при наличии в компании системы управления достижением результатов (performance management system). Для внедрения такой системы необходимо соблюдение следующих условий:

• Стратегия: Управление достижением результата должно основываться на четкой корпоративной стратегии. Ключевые цели и задачи должны быть четко обозначены в форме стандартов и ценностей и доведены до сознания сотрудников.

• Постановка задач в формате SMART – корпоративные цели должны быть декомпозированы в задачи конкретных лиц и подразделений и оформлены в виде конкретных планов.

• Задачи и цели на конкретный период обсуждаются с непосредственным руководителем, который обеспечивает необходимую поддержку (ресурсы, обучение, возможности должностного роста и т.д.) В результатае обсуждения заключается «психологический контракт», содержащий взаимные обязательства.

• В установленные сроки руководитель проводит оценку достижения поставленных целей, после чего проводит оценочное собеседование с подчиненным, подчеркивает успехи, обсуждает причины по которым результаты не были достигнуты и совместно с подчиненным определяет задачи на следующий отчетный период.

• Система оценки должна поддерживаться соответствующей системой мотивации - например: принципы должностного продвижения, оплата по результатам (performance- based pay).

Для проведения оценки управленческого потенциала в последнее время все чаще ипользуется технология ассессмент-центра (Assessment Centre) или центра оценки персонала. Технология ассессмент – центра является наиболее эффективной и надежной среди всех известных на сегодняшний день методов оценки управленческого персонала.

Поэтому данная технология обычно применяется при:

• оценке внешних кандидатов на управленческие позиции в компании;

• отбор резерва на новые управленческие позиции в связи реорганизацией компании;

• определении потребностей корпоративного и индивидуального обучения.

В общем виде, суть технологии ассессмент - центра заключается в следующем:

1. Тщательно анализируются особенности деятельности в той должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций .

2. Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально отражают реальные требования к работе и уровень ответственности на соответствующей должности.

3. Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами ( обычно опытными, вызывающими доверие кандидатов руководителями организации), при помощи специально разработанной системы оценки.

4. Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям данной должности по каждому кандидату.

Надежность. При квалифицированном проведении технологии ассессмент центра надежность (прогностичность) результата достигает 75%, что значительно превосходит возможности других методов и процедур оценки персонала.

Объективность. Для АЦ характерно то, что соответствие одному требованию к кандидату перепроверяется многократно в сменяющихся ситуациях. Несколько экспертов- наблюдателей оценивают поведенческие проявления кандидатов, что, с одной стороны, нивелирует возможную субъективность некоторых наблюдателей, с другой стороны, множественность заданий редуцирует случайные проявления у кандидатов.

Наглядность. Благодаря методике АЦ для всех участников становится понятным процесс оценки. На завершающей стадии всем кандидатам объясняются критерии оценки и дается обратная связь (они узнают свои сильные стороны и ограничения). Наблюдатели получают четкое представление о качестве кандидатов, что позволяет им быть более уверенными и объективными при необходимости принятия ответственного решения по назначениям и перемещениям персонала.

Ассессмент –центр разрабатывается так, чтобы каждая компетенция могла быть оценена как минимум в двух заданиях (как указано в нижеследующей таблице), при этом эксперты-наблюдатели в разных заданиях меняют объекты наблюдения.