2.Процес прийняття управлінських рішень.

Етапи прийняття раціонального рішення:

1. Діагноз проблеми. Він повинен бути точним та вірним, тоді ”лікування” цієї ”хвороби” організації буде успішним. Але повністю визначити проблему часто досить важко, бо всі частини організації взаємопов`язанні. Діагноз проблеми сам по собі є процедурою в декілька фаз з прийняттям проміжних рішень. Спершу треба усвідомити та встановити ознаки утруднень чи наявних можливостей, що дозволять керівникові визначити проблему в загальному вигляді. Природно, для цього треба зібрати та проаналізувати потрібну інформацію, використовуючи всі доступні способи та засоби. Саме потрібну, бо кількість інформації на якості рішень не відбивається. А її надлишок, що частіше всього і буває, тільки заважає. Тому вся вона аналізується і поділяється на релевантну – ту, що має відношення до справи, та недоречну. Релевантна інформація - це дані, що стосуються конкретної проблеми, людини, цілі та періоду часу. Вона і є основою рішення.

2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень. Керівник, діагностуючи проблему, повинен чітко уявляти собі, що він може з нею зробити, тому що деякі варіанти її вирішення можуть бути нереалістичними через брак ресурсів для їх здійснення чи, скажімо, законів держави, які керівник не може змінити чи ігнорувати. Подібного роду обмеження керівник повинен чітко визначити і врахувати їх при розробці рішення. Крім того, керівникові потрібно визначити стандарти, згідно з якими треба буде оцінювати альтернативні варіанти рішень. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень.

3. Визначення альтернатив. Керівник може бачити декілька варіантів вирішення проблеми, але йому не завжди достає часу або знань, щоб сформулювати і оцінити кожний з них. Більш того, при наявності великої кількості реалістичних альтернатив частіше з них вибирають ті, що задовольняють деякому прийнятому мінімальному стандарту, тобто приймають рішення, що дозволяє ліквідувати проблему.

4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає достоїнства і недоліки відібраних варіантів рішень та можливі загальні наслідки. (Слід пам`ятати, що нема рішень без певних негативних аспектів.) Користуються при цьому стандартами прийняття рішень, встановленими на другому етапі. Оцінюючи альтернативи, керівник намагається передбачити, спрогнозувати те, що буде в майбутньому. А воно завжди ясне, багато що може перешкодити реалізації наміченого. Тому важливим моментом цього етапу є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно намірам організації, керівника. Може статися так, що наслідки якогось рішення в цілому задовольняють, але шанси його реалізації невеликі. Від такого рішення краще відмовитися.

5. Вибір альтернативи. Якщо на попередніх етапах все було зроблено вірно, то для прийняття кінцевого рішення керівник вибирає те з можливих, яке буде мати найбільш сприятливі загальні наслідки. Частіше за все це не обов`язково найліпше рішення, а те, що здається прийнятним.

Слід пам`ятати, що абсолютно надійного методу вибору альтернатив не буває. Діє лише єдине правило: не можна керуватися принципом ”або все, або нічого”, тому що, погнавшись за великим, можна втратити все.

На успішність вирішення проблем (протягом всього їх життєвого циклу від виявлення до розв`язання) впливають три групи чинників:

- організаційні, такі, як:

• ступінь складності самої проблеми і здатність організації до змін, адаптації до нових умов;

• своєчасність виявлення проблеми та наявність достатнього часу для спокійної обгрунтованої роботи щодо пошуку виходу із ситуації;

• можливі наслідки прийняття чи неприйняття рішень;

• стабільність та надійність функціонування організації, її стійкість проти будь-якого роду перешкод, здатних створити відхилення при реалізації рішень;

• наявність альтернатив, серед яких можливо вибрати оптимальну.

• матеріальні, такі як:наявність необхідних ресурсів - природних, технологічних, інформаційних та ін.,

також можливість маневрувати ними.

- особові:

0. наявність у працівників необхідних кваліфікації, знань та досвіду;

1. особисте прийняття чи, навпаки, відторгнення проблем та розроблених рішень;

2. очікувана нагорода в разі успіху чи побоювання можливого покарання в разі невдачі;

3. загальний морально-психологічний клімат в організації.

Обов`язково треба зважати й на ті чинники, що вкрай негативно впливають на ефективність рішень. Це недооцінка важливості проблем та їх можливих наслідків; дезорганізованість та непослідовність в розробці, прийнятті та реалізації рішень; суб`єктивізм їх розробників та виконавців.

Щоб рішення було всебічно зваженим, а отже, і ефективним, рекомендується використовувати перелік запитань, розроблений підприємцем і фахівцем менеджменту Доном Фуллером (США). Цей перелік передбачає такі запитання:

1. ХТО? 2. ЩО?

• Хто повинен і буде приймати рішення? - Що потрібно вирішити в ідеалі?

• З ким порадитися щодо майбутнього рішення? - Що можливо і бажано вирішити?

• Хто повинен взяти участь в прийнятті рішень? - Що необхідно вирішити обов`язково?

• Кого необхідно повідомити про рішення? - Які потребуються дані?

• Хто буде реалізувати рішення? - Яких даних невистачає?

• Хто буде відповідати за результати? - Які матеріали треба ще роздобути та

• - Які документи треба видати?

- Які організаційні питання ще треба вирішити?

- Які переваги обіцяє рішення?

- Які його негативні сторони треба врахувати?

- Якою є величина можливого ризику?

3. ДЕ?

• Де найти потрібних людей?

• Де найти дані, яких бракує?

• Де одержати інформацію?

• Які наслідки матиме рішення, в тому числі і для Вас особисто?