2.1.2. Формирование оптимальной стратегии развития производства

2.1.2.1. Стратегический подход к управлению

Производственная деятельность предприятия должна опираться на программу развития, детально разработанный комплексный план по достижению определенных целей развития. Такой подход называется разработкой стратегий и используется достаточно давно в развитых странах. Идеология стратегического планирования и управления прошла через несколько этапов: от технократического представления о сущности процесса стратегического управления с к предпринимательскому, творческому подходу. И если на первых этапах методы и модели стратегического управления использовали аналитический аппарат основанный на методах исследования операций, то в настоящее время преобладает неформальный творческий подход к разработке стратегии, основанный на возможностях лидера-предпринимателя. Хотя имеются достаточно хорошо разработанные процедуры помогающие в построении и анализе стратегий, все таки во многом методы построения стратегий носят расплывчатый абстрактный характер, зависящий от способа осмысливания сущности производства на каждой конкретной фирме. Еще менее формализована проблема оценки связи стратегии и организационных изменениях, необходимых для ее реализации. Хотя почти во всех известных методах имеется этап оценки имеющихся возможностей и дополнительных затрат для реализации разрабатываемой стратегии, эта процедура носит специфический характер для каждой отрасли и требует своего тщательного рассмотрения.

Необходимость поиска оптимального варианта является одной из основных задач при разработке стратегий развития предприятий. Эта задача достаточно сложна и включает в себя технический, организационный, экономический, финансовый аспекты анализа и разработки стратегии. Множество критериев усложняют выбор оптимального варианта. Приоритет критериев определяется целями деятельности, так например, возможны варианты убыточных в финансовом отношении стратегий, при условии достижения социального эффекта от внедрения. Ограниченность в ресурсах (капитала, сырья и материалов, трудовых и др.) является в настоящее время основным сдерживающим фактором развития экономики. Особенно важно это в условиях переходной, а также развивающейся экономики. Особенностью их является острая нехватка собственных финансовых ресурсов государства (из-за экономического кризиса, попытки ограничения инфляции), а также ограничение внешних инвестиций, их направленность на потребление и жесткое противодействие извне развитию конкурентоспособных на мировом рынке отраслей промышленности. Предприятие, являясь базовой единицей экономики государства, на своем уровне испытывает те же трудности в развитии. Экономическое положение предприятий в настоящее время еще более осложнено рядом проблем (неплатежи, потеря кооперативных связей, сложности сбыта продукции и т.д.), которые специфичны для данного этапа развития экономики и еще более усложняют проблему разработки стратегии деятельности. В случае возникновения кризисной ситуации на предприятии обычно необходима широкая структурная перестройка, обуславливающая необходимость реабилитационных мероприятий. Предприятия становятся объектом технического, коммерческого, финансового и экономического анализа с целью увеличения эффективности их деятельности и прибыльности с сохранением их в качестве самостоятельных экономических единиц, а также для принятия решения о слиянии с другими предприятиями или об их полном закрытии. В любом случае стратегия развития будет определяющим элементом в воздействии на все производственные факторы, в свою очередь испытывающая их обратное влияние.

Исторически развитие стратегического мышления прошло несколько этапов. Так в средине века основной задачей стратегии был выбор вариантов роста предприятий и поэтому в то время преимущественно были развиты портфельные стратегии.

Портфельная стратегия основана на следующих моментах:

• приобретения в новых отраслях;

• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

• постепенный выход из нежелательных отраслей;

• продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

• создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

• использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Портфельная стратегия подразумевала диверсификацию производства через инвестиции в различные области и предприятия, а также внесение диверсификационных изменений в деятельность отдельных предприятий. Данная стратегия в развитых странах была вызвана в первую очередь наличием свободных капиталов. Фирмы, использующие такую стратегию, действовали в подавляющем большинстве в рамках рисковых капиталов, по крайней мере на первых этапах разработки стратегии. Использование данных стратегий предполагало существование общих экономических закономерностей в различных отраслях, которые превалируют над отраслевой спецификой, и, поэтому предполагалось что фирмы достигшие успеха в одной отрасли легко могут достичь успеха в других отраслях. Кроме этого в данной стратегии использовался несколько механистический, обусловленный только финансовыми факторами подход к определению целесообразности работы фирмы в данной отрасли и на данном сегменте рынка. Однако, даже в условиях рыночной экономики и полном отсутствии прямого вмешательства государства в стратегии фирмы, существуют ряд не экономических факторов обусловленных социальными, идеологическими и политическими моментами в развитии фирмы и оказывающих влияние на деятельность предприятия. Диверсификационная портфельная стратегия по своей сущности не предусматривает учет данных факторов. Этот момент является крайне существенным для деятельности российских предприятий. Большинство предприятий пошло именно по пути разработки диверсификационного портфеля, пробуя заниматься различными видами деятельности, при этом причина применения такой стратегии абсолютно не та, что была в развитых странах (в подавляющем большинстве это стратегия выживаемости) и работая на рынке других отраслей предприятия рискуют гораздо большим капиталом, чем это можно было бы себе позволить исходя из целей оптимальной диверсификации.

Однако, в развитых странах, по мере развития конкуренции акцент в разработке стратегий переместился с корпораций на предприятия с целью добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих высокую рентабельность - т.е. преимущество получила деловая стратегия. Деловая стратегия представляет собой скорее модель действий необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Данная стратегия предполагает достаточно устоявшуюся модель рынка, и основным фактором успеха на рынке будет достижение преимуществ перед конкурентами. Основными элементами данной стратегии является возможность оценки позиции и стратегии развития своего и конкурирующего предприятия, т.е. предполагается возможность выявления тенденций на базе выделения конечного числа факторов, влияющих на успех компании. Следует отметить, что в настоящее время в условиях российской экономики количество и скорость изменения экономических факторов настолько велики, что делают затруднительным разработку долговременной деловой стратегии без некоторой корректировки подходов к ее разработке.

Деловая стратегия предприятия разбивается на ряд функциональных стратегий по видам деятельности. Это облегчает формирование цельной стратегии. Принцип декомпозиции стратегии является верным, так как общая стратегия является абстрактным понятием и невозможно ее определить используя какой-либо один показатель. Показатель долгосрочной целевой прибыльности не может являться таким инструментом, так как он одновременно играет роль и критерия и ограничения при разработке стратегии, меняясь местами в зависимости от этапа разработки и степени разукрупненности проблемы. Специфика деятельности некоторых отраслей и понимание роли компании в них требуют формирования комплекса показателей используемых при разработке и оценке стратегий.

Таким образом стратегия развития предприятия в настоящее время должна включать элементы портфельной (диверсификационной) и деловой (конкурентоспособной) стратегии. Кроме этого стратегия должна оптимальным образом учитывать критерии и ограничения формирования стратегии в данной отрасли и на данном этапе развития экономики.

Рассматривая варианты развития стратегии Г. Минцберг выделил 3 типа стратегического мышления (табл. 2.1.).

Таблица 2.1

Плановая модель	Модель предпринимательского типа	Модель обучения на опыте
1. Определение стратегии- это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс. 2. Стратегия - это процесс планирования. Результат выражается в виде позиции. 3. Имеется ответственный разработчик (идеолог) стратегии, поддерживаемый исполнителями. 4. За определением стратегии в установленное время последует ее реализация. 5. Процесс планирования позволяет разрабатывать совершенные стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различным способом. 6. Эта модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализации портфельной стратегию	1. Формирование стратегии - полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя. 2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и осмысливание тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий развития бизнеса. 3. Это видение служит зонтиком под которым принимаются конкретные решения, планы и действия. 4. Видение должно иметь неформальный и личный характер.	1. Определение стратегии является развивающимся и повторяющимся процессом и требует взаимной отдачи и восприимчивости. 2. Стратегия представляет собой модель, формируемую под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации. 3. Стратегия вылепливается и очень гибка. 4. Стратегии вырастают из динамизма организаций изменяя поведение организации в целом. 5. Этот процесс может быть спонтанным или управляемым, однако с небольшой степенью контроля.

Переход к стратегическому планированию и управлению основанному на модели предпринимательского и саморазвивающегося типа явился основой альтернативного к известным методам подхода, который сформировался последние годы. Пожалуй основным недостатком такого подхода является его ориентир на некоторые, явно субъективные, принципы предпринимательского таланта, что делает невозможным построение общей методики управления стратегическими изменениями в организации. Разумеется, существовавшие ранее технократические подходы в настоящее время не совсем точно описывают ситуацию и не возможно методами исследования операций решить задачу планирования изменений в условиях нарастания неожиданных и быстрых изменений. Однако введение определенных корректив с использованием экспертных знаний в известные ранее методы позволяет их адаптировать к существующим ныне реалиям.

Стратегия предприятия определяется на базе основных элементов производственной системы. Так Б. Карлоф ключевыми элементами видит следующие факторы:

• миссия корпорации;

- конкурентные преимущества;

• программы развития;

• продукция;

• культура и компетентность управления;

• рынки;

• организация дела;

• ресурсы;

• структурные изменения.

Анализируя распределение усилий по данным элементам можно описать стратегию деятельности фирмы. В целом стратегический план организации является способом достижения каких-либо целей по видам деятельности, и на эффективность стратегии будет оказывать влияние эффективность всех этапов проектирования. Количество элементов производства, рассматриваемых в процессе стратегического планирования у правления должно как можно более полно охватывать все стороны деятельности предприятия. Однако при оценке стратегии целесообразно рассматривать ее влияние на каждый элемент как комплексно, так и по отдельности. Тем более, что отдельные взаимосвязи стратегии и элементов производственной системы поддаются формализованному описанию с помощью экономико-математических методов и могут быть основой создания системы оптимизации стратегического управления. Поэтому в данной работе предполагается рассмотреть взаимовлияние стратегии развития и структуры управления предприятием.

Процесс разработки стратегии носит комбинированный характер - т.е. его нельзя описать только аналитическими процедурами, на всех этапах присутствуют также творческий подход и динамичный процесс познания. Причем на каждом этапе разработки присутствуют все три вида работ. Однако целью предприятия является разработка наиболее формализованного метода проектирования стратегии, который может быть использован неоднократно для разных условий.