50.Центры ответственности, типы цо. Финансовая структура организации.

51. Учет по цо, его сущность и значение для оценки результатов деятельности подразделений организации.

52. Сущность, значение, формат и содержание отчета об исполнении сметы центра затрат.

Управление затратами происходит через деятельность людей. Руководители структурных подразделений, менеджеры несут ответственность за целесообразность понесенных затрат. Администрация решает сама, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

ЦО – это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью.

А) По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования ЦО подразделяют на 3 вида: центр затрат (ЦЗ); центр прибыли (ЦП); центр инвестиций (ЦИ).

В ЦЗ контролируются только расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

В ЦП менеджер контролирует и затраты и доходы, доходы – расходы = прибыль. Основной целью ЦП является максимально высокая прибыль.

ЦИ контролируются не только затраты, доходы, прибыль, но и использование прибыли, в т.ч. инвестиции в собственные активы. ЦИ = дочерние организации, филиалы.

Б) по принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие ЦО: -снабжения –производства -сбыта продукции -управления.

Основа функционирования ЦО – сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета – это финансовый план для каждого ЦО.

Система учета по ЦО может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

• обоснованный выбор перечня ЦО

• обоснованные сметы по центрам, стимулирующие уменьшение затрат

• правильный выбор статей регулируемых затрат

• обоснованный выбор ответственных лиц за расходы, доходы и прибыль

• взаимосвязь отчетности ЦО различных уровней

• функционирование системы учета по ЦО параллельно с системой БФУ.

Внедрение БУУ требует создания соответствующей оргструктуры. В последнее 10-летие произошли существенные организационные перемены во многих областях деят-ти пред-я.

Размеры и многоотраслевой характер современных корпораций создают в условиях динамичного рынка серьезные препятствия на пути к их дальнейшему развитию. Ключ к успеху – в новых подходах к внутрифирменному управлению. Составной частью новой, децентрализованной системы управления являются приемы и методы управленческого учета, позволяющие измерять и контролировать результаты деятельности внутренних структурных единиц.

Децентрализация – распределение полномочий принимать решения между различными уровнями управления. Менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат, результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Структурные единицы – отделения, филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней).

Причина децентрализации – обеспечить более гибкое и приближенное к потребностям рынка, решение проблем непосредственно на месте. Усилившаяся децентрализация поддерживается возрастающими возможностями информационных и коммуникационных технологий.

Одновременно с децентрализацией отмечается возрастающая роль специализации в системе БУУ. На западе существуют специалисты, специализированные по всем существенным предпринимательским функциям:

• в области научно- исследовательских, опытно-конструкторских работ;

• в области логистики;

• в области маркетинга и т.д.

Особенности выделения сегментов в БУУ

Сегментирование в обязательном порядке предписано для предприятий, выпускающих свои акции на рынок ценных бумаг, как и МСФО № 14, так и внутренними правилами отдельных стран. В России аналогичные требования к формированию отчетности по сегментам содержатся в ПБУ 12/2000. Но при этом сложившаяся практика управления в зарубежных странах предполагает использование6 системы сегментирования для целей БУУ. Применяемые в системе БУУ приемы и способы направлены на максимально точное формирование с\сти продукции каждого сегмента деятельности и поэтому они зачастую требуют их индивидуальной проработки и адаптации с учетом специфики каждой компании.

Сегмент бизнеса – часть организации, чья деятельность представляет относительно самостоятельное направление, это может быть дочерняя компания, отделение или подразделение, применительно к которым могут быть четко отделены от организации в целом активы, результаты деятельности в целях внешней финансовой отчетности.

Основная цель сегментирования –деят-ти для целей управления – это необходимость определения доли компании на рынке по соотв-м признакам.

Как российскими и международными стандартами выделяются следующие сегменты:

1. внутренние или операционные (изделия, группы изделий, ЦО).

Операционный сегмент – это часть деят-ти орг-ции по пр-ву опред-го товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги, которая подвержена рискам и получению прибыли, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам. При выделении операционных сегментов может быть объединение по системам управления деят-тью орг-ции.

2. географические сегменты – информация, раскрывающая часть деят-ти орг-ции в опред-ом географическом регионе деят-ти орг-ции.

Вычленение сегментов деят-ти происходит из общих критериев, заложенных в ПБУ 12:

-если выручка от продажи внешним покупателям не менее 10 %

- или прибыль, или убыток данного сегмента не менее 10 % от суммы всех сегментов

- или сумма активов сегмента не менее 10 % от активов всех сегментов.

Сегментирование может быть 2-хуровневым. Формирование первого уровня зависит от того, какие риски и нормы прибыли являются для компании основными. Если эти показатели зависят от вида продукции или товаров, покупателей и т.п., то 1-ый уровень будет предполагать операционное сегментирование.

Специфика БУУ требует дополнительного выделения в рамках основных сегментов деят-ти ЦО, деят-ть которых оценивается по различным заданным критериям, основными из которых будут результативность и эфф-ть.

Под результативностью понимается достижение заданных результатов. Под эффективностью – достижение заданных результатов с использованием минимальных ресурсов.

Для определения результатов деят-ти в рамках заданных сегментов могут использоваться 2 метода: -развитой директ-костинг; - метод «полных затрат».

Метод полных затрат используется, когда рассчитывается конечный результат деят-ти в целом по сегменту. Фактически выбор одного из этих 2-х способов определяется форматом представления отчета о результатах деят-ти: по функциям или по существу. Отчет по функциям в значительной мере предполагает использование д-к, использование классификации затрат с выделением переменных и постоянных.

МСФО устанавливает правила группировки информации в рамках ФО, но способы ее группировки являются внутренней прерогативой пред-я и поэтому должны формироваться в рамках системы БУУ.

Основная задача при этом: - выработка тех критериев, которые позволят правильно определить конечный финансовый результат каждого сегмента в общие результаты деят-ти.

МСФО 14 установил, что расходы сегмента включают в себя суммы таких статей, которые непосредственно распределяются на сегмент, и суммы таких статей, которые могут быть обоснованно отнесены на него.