- •Список литературы по буу
- •5. Функции бухгалтера- аналитика, осуществляющего управленческий учет
- •3. Формирование информации управленческого учета, предъявляемые к ней требования. Виды информации и используемые показатели
- •Экономичность создания информации
- •4. Модели принятия управленческих решений (краткосрочных и долгосрочных) на основе информационной базы управленческого учета
- •5 Этап. Реализация принятых решений.
- •1 Этап. Определение целей.
- •2 Этап. Поиск альтернативных вариантов действий.
- •3 Этап. Сбор данных, связанных с альтернативными действиями.
- •4 Этап. Выбор оптимального варианта действий из альтернативно возможных.
- •6 Этап. Сравнение фактических и запланированных результатов.
- •7 Этап. Принятие мер по устранению отклонений от плана
- •7. Особенности классификации и измерения величины затрат в буу
- •8. Понятие «носители» затрат, группировка затрат по наименованиям, видам, однородным группам изделий (работ, услуг)
- •Затраты: учет и классификация
- •Классификация затрат
- •47. Содержание, задачи и порядок разработки системы внутренней отчетности и контроля.
- •48. Оценка результатов деятельности цо на основе информации сегментарной отчетности
- •49. Система внутренней сегментарной отчетности, формы управленческих отчетов и их содержание
- •13. Сущность и назначение калькулирования. Условия калькулирования. Основные принципы калькулирования.
- •14. Калькулирование, объекты калькулирования и калькуляционные единицы измерения. Виды калькуляций.
- •Калькулирование сопряженной продукции
- •37. Учетные записи при нормативном методе учета затрат и в системе «стандарт-кост».
- •38. Исчисление фактической себестоимости всего выпуска и себестоимости ее единицы на базе полных затрат при нормативном учете
- •54. Сущность метода ав-костинг.
- •55. Метод ав – костинг, его сущность и содержание. Сравнение метода авс с традиционными методами распределения затрат.
- •50.Центры ответственности, типы цо. Финансовая структура организации.
- •51. Учет по цо, его сущность и значение для оценки результатов деятельности подразделений организации.
- •52. Сущность, значение, формат и содержание отчета об исполнении сметы центра затрат.
- •Учет по центрам затрат
- •Учет и отчетность по центрам прибыли
- •Учет и отчетность по центрам инвестиций
1 Этап. Определение целей.
Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или основное направление, чтобы оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Отсюда первым этапом процесса принятия решения должно быть определение целей или задач организации. Что должно быть такими целями и задачами - вопрос далеко не простой, и по поводу него ведется активная полемика. Экономическая теория обычно исходит из того, что компании стремятся получить максимальную прибыль для своих владельцев или, если говорить более точно, приумножить богатство держателей акций. Кроме того, максимизация прибыли в конечном счете приводит к максимизации общего экономического благосостояния всего общества. Другими словами, улучшая собственное положение, тем самым вы работаете на благо всех остальных людей-членов этого же общества. В то же время, интересы компании тем легче осуществить, чем выше у нее будут прибыли.
2 Этап. Поиск альтернативных вариантов действий.
Второй этап процесса принятия решения заключается в поиске ряда возможных вариантов действий (или стратегий), направленных на достижение поставленной цели. В частности, компании рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов действий:
- разработка новых видов продукции для реализации на существующих рынках;
- разработка новых видов продукции для новых рынков;
- создание (освоение) новых рынков для реализации выпускаемых видов продукции.
3 Этап. Сбор данных, связанных с альтернативными действиями.
Поскольку проблемы, связанные с принимаемыми решениями, часто проявляются в условиях неопределенности, необходимо рассмотреть ряд факторов, которые не могут контролироваться лицами, принимающими решения, причем такие факторы могут влиять на каждый из альтернативных вариантов решений.
Такие неподконтрольные факторы и называются внешними условиями. Примеры таких условий: экономический бум, высокий уровень инфляции, снижение деловой активности, конкурентоспособность и др. После того как необходимая информация собрана, менеджеры должны решить, какой вариант действий следует выбрать.
4 Этап. Выбор оптимального варианта действий из альтернативно возможных.
На практике принятие решения включает сравнение конкурирующих альтернативных вариантов действий и выбор из них того, который наилучшим образом отвечает потребностям организации. Если предположить, что цель - получение в будущем максимальных чистых поступлений наличных средств, то выбор варианта должен основываться на сравнении различий между потоками наличности. Следовательно, к каждому альтернативному варианту необходимо применить приростный анализ чистых поступлений наличных средств. После этого все альтернативные варианты ранжируются по размерам этих чистых поступлений и выбираются те, у которых эти показатели максимальны, конечно, с учетом дополнительных качественных факторов.
5 Этап. Реализация принятых решений.
После того как альтернативные варианты действий выбраны, их необходимо реализовать как часть процесса составления сметы. Смета (бюджет) - это финансовый план, составляемый для осуществления различных решений, принятых менеджерами. Сметы учитывают поступления в организацию наличных средств и платежи из нее, а также поступления от реализации продукции и затраты. Все сметы сводятся в единый документ, в котором в обобщенном виде выражаются намерения организации и ожидаемые результаты деятельности. Такой документ называется обобщенной финансовой сметой (мастер-бюджет) и состоит из сметного счета прибылей и убытков, расчета движения наличных средств и балансового отчета. Составление сметы предназначено для того, чтобы каждый сотрудник организации знал о роли, которую он должен играть при реализации решений, принятых высшим руководством.