1.5.2. Виды структур управления 1.5.2.1, Выбор структуры управления

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государ­ственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития орга­низации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). По­этому выбор типа и вида структуры управления, на которую сле­дует ориентироваться в конкретных условиях организации, осу­ществляется с учетом ситуационных факторов, к которым отно­сятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая долж­на соответствовать намеченным ею изменениям. Если организа­ция приняла план инновационного пути развития, ей потребует­ся ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия наце­лена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. -

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерар­хического типа, при которой с помощью соответствующих механиз­мов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздей­ствие на структуру управления. При рутинном характере техно­логий чаще всего применяются иерархические структуры; техно­логии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние техноло­гии оказывают на структуру тех подразделений организации, кото­рые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управле­ния разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Ча­ще всего эта связь выражается в применении различных комби­наций иерархического и органического типов структур управле­ния.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации (см. 1.1.3). Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разде­ления работ среди управленческого персонала. Так, если органи­зация производит один вид продукции или услуг, она может эф­фективно использовать функциональное разделение управленчес­ких работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, гео­графического или рыночного подходов к разделению работ с од­новременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

1.5.2.2. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип пост­роения и специализация управленческого процесса по функцио­нальным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.9). Результаты работы каж­дой службы аппарата управления организацией оцениваются по­казателями, характеризующими выполнение ими своих целей и за­дач. Соответственно строится и система материального поощре­ния, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом от­вечает линейный руководитель (руководитель организации), за­дача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рын­кам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства про­являются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на меж­дународном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его из­готовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рын­ках различен, структура неэффективна.

Рис. 1.9. «Шахтная» структура управления организацией

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реаги­ровать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функцио­нальными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибко­сти во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной дан­ной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руково­дителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйство­вания, при которых: допускается несоответствие между от­ветственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляе­мости, особенно у директоров и их заместителей; форми­руются нерациональные информационные потоки; чрезмер­но централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделе­ний; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.