Для более тщательного планир-я и контроля можно использ-ть след формы:

• Информационная таблица (1колонка-действия в логич послед-ти; 2 – необх для мероприятий инф-ция; 3 - источники исходной инф-ции; 4 – итоговый документ; 5 – исполнители; 6 – срок исполнения; 7 – потребители док-та; 8 – расходы).

• Аналитическая модель. Цель - анализ связей между участниками. Строится на основе информационных таблиц и позволяет проанализировать выполнение всех функций управления и построить классификатор работ по исполнителям.

51.Проверка плана маркетинга. Разработав план, необх оценить его жизнеспособность. План сработает, если он подходит рынку и фирме. Процесс проверки начинается с оценки текущей ситуации и тактических программ. Далее выясняется придерживается ли компания плана. Если нет, то почему происходят отклонения от него. Это необх, тк:

1.Персонал получает оперативную инф-цию о реализации стратегии, кот следует адаптировать к реалиям рынка

2. отступление от плана позволяет выявить:

• разработанные программы, кот были основаны на неверных предположениях о рыночной конъюнктуре

• Изменение рыноч среды в теч планируемого периода и потребности корректировки стратегии

• Несанкционированные стратегии и программы

Маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие друг другу и уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре её составляющие могут быть рассмотрены как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды – как новая реалия либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять вариантов решения возникшей проблемы:

• предложить иную или дополнительную стратегию;

• подвергнуть анализу факт изменения рыночной среды на предмет его достоверности;

• ослабить внутренние ограничения фирмы, если они создают проблему;

• принять несоответствие, но при этом усилить контроль над ситуацией;

• весь проект может быть аннулирован.

55. Разработка бюджета маркетинга. Планы мероприятий позволяют сформировать опорный бюджет, в котором программы трансформируются в расходы и доходы. Планируемая прибыль – разница между объемом продаж и валовыми издержками. При планировании расходов используют два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз».

Снизу вверх. Опр-ют, какие 4Р необх для реализации стратегии по товару, а затем оценивают смету мар-га как сумму затрат на разраб-ку товара, Р, распр-е, СС. Требуемые расходы вычитают из расчетной выручки от продаж, чтобы устан-ть достигаются ли цели. Если нет, то сокращ расходы на мар-г или отказываются от товара.

Сверху вниз. Бренд-менеджер устан общую смету, определяя расходы на М, необх для достиж-я целей по продажам. Затем сумму распр между 4Р мар-га.

Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет - основа разработки планов и графиков поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.

52.Источники конкур преимущ-ва. Конкурентные преимущества уходят корнями в относительные преимущества по профессиональным навыкам или имеющимся ресурсам, которые компании необходимо иметь. В свою очередь, эти навыки и ресурсы являются результатом прежних инвестиций, осуществляемых в свое время для упрочения конкурентной позиции. Лучшие ресурсы – это материальные требования по ведению конкуренции, которые можно наглядно видеть и на которые рассчитывать. К ним относят:

• доля охвата дистрибуции;

• число сотрудников, занятых продажами и обслуживанием;

• масштабы использования производственных сооружений и мощностей;

• общие инвестиции, компьютерная система, программная поддержка;

• расходы на продвижение;

• финансовые возможности;

• издержки на сырье и материалы;

• бренд (однако финансовая оценка брендов затруднена).

Более высокие профессиональные навыки. Это отличительные характеристики самих сотрудников, позволяющие преобразовывать ресурсы в конкурентное оружие. Лучшие ресурсы реорганизуются за счет мобилизации следующих навыков:

• знание потребностей и запросов целевых потребителей;

• прочных отношений с потребителями или розничными торговцами;

• экспертизы по проектированию и гибкому реагированию на запросы;

• способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию;

• опыта в выявлении возможных союзов с партнерами.

Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», которое сообщает менеджерам о текущем «состоянии здоровья бизнеса», о том, насколько хорошо ресурсы компании скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности.

Преимущество в товаре возникает, когда на рынке появляется новый товар, которому на рынке нет конкурентов, и на ранних этапах эволюции рынков.

53. Треб-я, предъявл к сегментированию. Сегментирование - марк дея-ть, направ на наиболее точный выбор целевого рынка. Результат сегментир-я – сегмент. Сегмент-это совок-ть потреб-лей, кот имеют высокую однородность рыноч поведения, четко отличного на данном рынке и кот требует спец разработанного комплекса мар-га. Требования к сегментированию:

1.Сегментирование рынка представляет собой систематический процесс. «Систематичность» процесса означает, что он должен быть целенаправленным, последовательным, детально спланированным и периодичным.

• Целенаправленность процесса сегментирования означает его направленность на выделение рыночных сегментов, а не на процесс разделения рынка на определенные группы или страты.

• Последовательность предусматривает осуществление сегментирования в соответствии с установленными этапами, применение связанных между собой методов.

• Спланированность сегментирования обусловлена тем, что ее проведение предусматривает использование определенного комплекса материально-технических и человеческих ресурсов.

• Сетка сегментирования не является статической, разрабатываемой один раз на многие годы. Она должна модифицироваться. Необходимость такой модификации обусловлена изменениями в маркетинговой среде предприятия.

46. Цели, задачи и процедура контроля. Контроль маркетинга – создание постоянной систематической и объективной характеристик состояния данного вида деятельности организации. Цель - адаптация запланированных инструментов маркетинга к изменениям факторов окружающей среды. Задачи контроля:

• установить степень достижения цели (анализ отклонений);

• выяснить возможности улучшения (обратная связь);

• проверить, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Уже на стадии планирования необходимо предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.