3. Опыт управления деловой карьерой в отечественных и зарубежных организациях

В ходе исследования методом включенного наблюдения, анкетирования сотрудников малых предпри­ятий, экспертного опроса руководства было обследовано 17 предприятий малого бизнеса с численностью от 12 до 43 человек, общее число опрошенных - 428. В основном предприятия занимаются торговлей и оказанием услуг, стаж на рынке от 8 до 12 лет. Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев.

Существенное отличие предприятий малого и круп­ного бизнеса связано с планированием карьеры. Когда численность работников небольшая, то и количество долж­ностей очень малое. Потому карьерное продвижение либо отсутствует, либо карьерным продвижением для людей с высокими дилерскими способностями становится откры­тие своего собственного предприятия малого бизнеса.

В небольших фирмах, где информация доступна всем и распространяется очень быстро, на вопрос «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предпри­ятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» 92% сотрудников ответили «да», а 82% - «нет». На вопрос «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем или отделом кадров?» 45% ответили «да» и 23% - «нет». В анкете на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» 76% ответили «да», 19% затруднились с ответом, 5% ответили «нет» [5, с 132].

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предприятия.

Эта система состоит из пяти основных этапов.

1. Работа со студентами cmapших курсов базовых учебных заведений. На этом этапе проводят отбор будущих сотрудников из чис­ла наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе. На завершающей стадии этого этапа студентам выдают характеристи­ку-рекомендацию для непосредственного направления на работу на данном предприятии.

2. Работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-выпускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам назначают испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях пред­приятия.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководи­телями стажировки, подводят итоги стажировки и делают первый от­бор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководя­щие должности. Всю информацию об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируют в его личном деле и заносят в информационную базу данных о кадрах предприятия.

3. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение двух или трех лет с данной группой проводят конкретную целенаправленную работу. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводят повтор­ный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для замещения вакантных должностей начальников (или заместителей начальников) более крупных подразделений (цехов, отделов и т.п.). Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях, возможна их горизонтальная ротация.

4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На этом этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работу строят в соответствии с индивидуальными планами. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляют наставника – руководителя высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.

Ежегодно проводят тестирование руководителей среднего звена управления, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования каждого конкретного руководителя выносят предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

5. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяюще­го многим требованиям. Руководитель высшего эвена управления обя­зан хорошо знать отрасль, а также конкретное предприятие. Он дол­жен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях [30, с. 155-156].

Проблема планирования карьерного роста персонала является актуальной для многих организаций, которые стремятся работать с перспективой на будущее.

Рассматриваемое предприятие (ООО «Кэдбери») расположено в г. Чудово Новгородской области. Предприятие официально открылось 17 июля 1997 года. Оно является одним из крупнейших инвестиционных проектов Новгородской области и построено на средства корпорации «Кэдбери-Швеппс», головной офис которой находится в Англии.

Наибольший интерес представляло планирование карьеры персонала в год открытия фабрики, поскольку в настоящее время организационная структура уже устоялась, расширения в ближайшем будущем не предвидится и планирование не проводится.

В целом нельзя сказать, что на пред­приятии ведется активная работа по пла­нированию карьеры персонала. Такая ра­бота проводилась в основном во время организации производства и заполнения вакансий.

Чаще всего продвижение персонала осуществляется в случае возникающей необходимости, назначение осуществля­ется непосредственно руководителем предприятия, который хорошо знает сво­их сотрудников, их навыки и способности. Отдел кадров активную работу по плани­рованию карьеры персонала не проводит. Здесь лишь изучаются потенциальные возможности поступающих на предприятие работников и при необходимости их уме­ния используются как с переводом на но­вую должность, так и с временным исполнением каких-либо других обязанностей.

В целях наиболее эффективного использования кадров на предприятии обеспечения производства квалифицированными сотрудниками необходимо больше времени уделять кадровой политике предприятия.

Отделу кадров следует вниматель­нее изучать уровень образования, опыт работы и личных качеств своих работников и прогнозировать воз­можное их перемещение на те или иные вакансии в будущем, а также планировать, какие необходимые знания и умения им будет нужно при­обрести.

Наиболее частой отрицательной ха­рактеристикой является незнание английского языка, что практически закры­вает работнику все перспективы для продвижения. Это делает невозможным как общение с англоязычным персоналом фирмы, так и стажировки на зару­бежных предприятиях. Фирма организу­ет бесплатные курсы английского языка дли своих работников, однако многие из них не имеют достаточной мотивации для активного его изучения. Если бы ра­ботники знали о возможных перспекти­вах, они бы с большей ответственностью относились к дополнительному образо­ванию.

От такой направленной работы в об­ласти кадровой политики в выигрыше оказался бы и персонал, который имел бы более определенное будущее, и само предприятие, которое имело бы необходимый кадровый резерв [7, с. 60-62].

На примере компании ООО «НовоТехСтрой» рассмотрим, как можно стимулировать карьерный рост сотрудников путем ротации кадров.

Компания ООО «НовоТехСтрой» образована в 1998 г. Основная сфера деятельности – проектирование и строительство инженерных коммуникаций. Количество персонала – 280 человек.

Рассмотрим виды ротации, приме­няемые в ООО « НовоТехСтрой».

Вертикальная ротация - это повышение по службе в рамках одного вида деятельности, вследствии чего освобождается рабочее место перемещаемого сотрудника.

Если же выделить претендента из числа сотрудников организации не удается, тогда следует обратить­ся к профессионалам и разместить заказ в кадровом агентстве или рекрутинговой компании.

Нужно учесть, что ротация ка­дров наиболее эффективна для мо­лодежи. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучае­мость и адаптируемость сотрудни­ков гораздо выше. Часто молодые, активные и талантливые специалисты покидают организацию, так как перестают развиваться в ней. Чело­веку просто не к чему стремиться, если он знает, что его профессиональный и карьерный рост тянет­ся на многие годы.

С целью повышения мотивации людей к работе в одной организации, а также снижения текучести кадров, в «НовоТехСтрой» внедрена программа ротации персонала. Так, в рамках одного отдела выделяются должности, по которым предполагается последовательное перемеще­ние, например: техник отдела, инженер 2-й категории, инженер 1-й категории, ведущий специалист, заместитель начальника отдела, на­чальник отдела. Такая «карьерная лестница» отражается в соответ­ствующих документах, в которых четко описывается, на основании каких условий (стаж работы, образование, дополнительное обучение, успешно выполненные проек­ты) происходит перемещение специалиста. Конечно, техник отдела способен «вырасти» до инженера, если получит высшее образование, но, скажем, ведущего специалиста можно выдвигать только из инже­нерного состава.

К примеру, предложив пройти соответствующую подготовку, в том числе повысить квалифика­цию на базе одного из профильных учебных заведений, руководители компании «НовоТехСтрой» назна­чили на должность ведущего специ­алиста отдела молодого перспективного работника из числа инженеров 1-й категории.

Таким образом, подготавли­вая сотрудника в «недрах» своего предприятия, работодатель избега­ет риска финансовых, информационных и множества других потерь. Стимулируя карьерный рост своих сотрудников, организация может быть уверена и в своем успехе в целом.

Что касается рабочего персона­ла, HR-отдел ежегодно отслежива­ет кадровый состав компании с це­лью выявления перспективных со­трудников. По окончании средних учебных заведений им предлага­ют должности мастеров участков, а студентам последних курсов ву­зов - позиции производителей ра­бот, начальников участков, либо же их помощников. Таким образом, организация сама растит кадры для своей более успешной деятель­ности.

Горизонтальная ротация - пе­реход работника в другое подраз­деление и изменение при этом на­правления деятельности. В компа­нии «НовоТехСтрой» есть успешной опыт такой ротации.

Специалисты отдела кадров вы­явили, что причиной увольнения может быть не только отсутствие карьерного роста, несоответствие корпоративной культуре, но и неу­довлетворенность условиями рабо­ты, результатами труда, психологический дискомфорт, неуверенность в себе. Работа, которая человеку может наскучить, она должна быть немного сложнее.

Бывают также случаи, когда со­трудник после неудачной работа в одном подразделении переходит в другое, и при схожих условиях и обстоятельствах добивается бы­строго роста и приносит большую пользу компании в новом назначе­нии.

Важно вовремя заметить сни­жение активности сотрудника на его должности, а также его по­тенциал, и предложить перемеще­ние в другой отдел, на новую пози­цию [9, с. 68-71].

Рассмотрим общее планирование профессиональ­ной карьеры на примере опыта работы японских компаний. Типо­вая карта планирования включает в себя семь блоков.

Блок 1 – описание жизненного цикла – заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работни­ку для покрытия расходов на важнейшие события жизни В возра­сте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение пер­вого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возра­сте 40-42 лет планируется рост расходов на образование детей и приобретение квартиры; в 45 лет планируется пик расходов, оче­видно, связанных с крупными приобретениями (загородный дом, машина, мебель и т.д.). После 50 лет начинается процесс возмож­ного снижения заработной платы работника в связи с поступле­нием на работу его детей и т.д.

В блоке 2 описываются основные этапы прафессиональной карье­ры работника. Последний из этапов – вторая карьера — это тер­мин, означающий продолжение трудовой деятельности по старой или новой специальности после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя спе­циальные курсы обучения в компании, где он работает до пенси­онного возраста.

В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, идентичные для всех работников.

В блок 4 включается как информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его деятельности. В блок 4.2 заносится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучении работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Направление трудовой деятельности и необходимые курсы обучения совместно выбирают работник и администрация компании.

Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко второй карьере после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко второй карьере. На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рас­сматриваются в зависимости от желания и возможностей работника альтернативные варианты продолжения его трудовой деятельности.

Блок 5 включает цели развития самого работника, его знаний, навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию карьеры работника:

- в возрасте до 30 лет – обеспечение работника необходимыми знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и путем смены рабочих мест;

- до 35 лет – стимулирование работника путем морального и материального поощрения для самостоятельного поиска наибо­лее интересной работы и развитии персональных навыков, рас­ширяющих его возможности;

- до 40 лет – интенсивное обучение на специализированных курсах для углубления и развития личности работника и получе­нии им удовлетворения от продвижения по службе и выполняе­мой работы;

- до 45 лет – обучение по более широкому кругу вопросов для развития возможностей работника анализировать различные гло­бальные проблемы, а также для развития сильных сторон личности работника и использования последних в трудовой деятель­ности;

- до 55 лет – предупреждение возможности появления у работ­ника апатии к выполняемой работе путем повышения его служеб­ной ответственности и развития личной инициативы, а также даль­нейшее расширение трудовых возможностей работника путем объе­динения ранее приобретенных навыков в процессе реализации подготовки для новой карьеры;

- до 60 лет – полное использование возможностей работников при периодических проверках уровня их адаптивности.

В блок 6 заносятся данные о результатах периодических проверок и оценки способностей работников. Методика проверок такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. Причем анализ результатов самооцен­ки работника является дополнительным критерием, позволяющим составлять на него более полную характеристику. В представлен­ной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возраст­ной период работника.

В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управленческого персонала для младшего персонала. За период трудо­вой деятельности проводятся всего три основных типа консультаций для оказания помощи в выборе карьеры после работы в компании, для выявления способностей работника к руководящей деятельности после 15 —18 лет работы и для оказания помощи в выборе новой профессии в послепенсионном возрасте.

Заполняют анализируемую карту, а также регулярно вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельности работников) кор­рективы специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников. Кар­ты заполняются на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления. Из представленной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудо­вой период работника от 22 до 65 лет.

Помимо общего планирования деловой карьеры существует и конкретное планирование. Конкретное планирование деловой карь­еры представляет из себя четкий график замещения должностей и соответствующего обучения [15, с. 97-99].

Управление деловой карьерой все еще требует как теоретико-методологических разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом. В настоящее время в системе работы с персоналом на многих предприятиях отсутствует такая подсистема, как управление карьерой. В лучшем случае частично эту нишу заполняет формиро­вание резерва персонала, но и работа с кадровым резервом даже в прогрессивно настроенных субъектах хозяйство­вания ведется недостаточно. Преобладает ситуационная карьера, а вот системная карьера в контексте современного менеджмента персонала и на основе квалифицированных разработок карьерных технологий отсутствует.

На основании исследования, проведенного на промышленных предприятиях Белоруссии, было установлено, что большинство предприятий не используют горизонтальное перемещение сотрудников (ротацию кадров); и именно применение ротации смогло бы улучшить карьерный климат на предприятиях. У большинства сотрудников сложился стереотип, что карьерное движение – это продвижение по должностной лестнице лишь вверх; но это только одно из направлений карьерного роста. Для изменения данного стереотипа, прежде чем проводить политику ротации кадров на предприятии, необходимо провести разъяснительную работу в коллективе, касающуюся перспектив горизонтального перемещения. Ротация персонала дает преимущества как самим сотрудникам, так и предприятию [6, с. 108-114].