Глава 3. Разработка проекта совершенствования управления деловой карьерой персонала на филиале оао «ВоТгк» «Ульяновская тэц-1»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала

Проектирование системы управления деловой карьеры работника основывается на определенных документах, к которым относятся:

1) Положение о деловой карьере [46, с. 293];

2) Рекомендации по созданию эффективной системы управления карьерой.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [18, с. 195].

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполага­емого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про­движение по службе [18, с. 200].

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организации по планированию, мотива­ции и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономи­ческих условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека [18, с. 203].

Планируя развитие карьеры, менеджер должен знать и учитывать проблемы, часто возникающие у специалистов в период адаптации на новом рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации. К ним относятся:

- несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста;

- ролевой стресс;

- некомпетентный первый наставник;

- напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами;

- пассивность по отношению к политике организации;

- стрессовые состояния у молодых специалистов.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Дадим несколько рекоменда­ций службам по управлению персоналом для этих программ [15, с. 186].

1. Следует тщательно проработать квалификационные требова­ния по каждой должности.

2. Необходимо предоставлять претенденту аутентичную предва­рительную информацию о будущей работе и организации.

3. Надо назначить компетентного, требовательного и внима­тельного наставника (не обязательно прямого начальника), пси­хологически совместимого с новичком.

4. Служба по управлению персоналом должна постоянно на­блюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.

5. Следует постепенно усложнять (при необходимости) зада­ния для самостоятельного выполнения под контролем настав­ника.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой службы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и умений человека с требованиями организации, стратегией и планированием ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации и вне ее, фиксирующий оптимальное развитие профессионалa для достижения им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму - представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Условия карьеры Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образованием, квалификацией отношением к работе, системой внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры — число позиций на пути от первой позиции занимаемой работником в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции — отношение численности лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к численности занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности — отношение (и некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к численности лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Карьерное планирование для руководителей не прекращается после занятия ими какой-либо должности. Это должен быть не­прерывный процесс в рамках карьерной политики организации, поэтому работа службы по управлению персоналом с руководите­лями складывается по трем параллельным направлениям [15, с. 175]:

1) совершенствование организации труда руководителя;

2) периодическая оценка результатов деятельности, личностных и деловых качеств руководителей;

3) периодическое повышение ими квалификации и обучение вновь появившимся комплексам управленческих знаний.

Организация труда кадров управления осуществляется по следу­ющим направлениям: совершенствование форм разделения и ко­операции труда, улучшение организации обслуживания рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, совершенство­вание нормирования, материального и морального стимулирова­ния, улучшение условий труда, а также укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности занятых. Эти направ­ления, общие для всех категорий работающих, в зависимости от особенностей труда конкретных категорий работников, их функ­циональных обязанностей, условий трудовой деятельности име­ют свою специфику.

Среди технологических управленческих процессов, которым должно уделяться особое внимание, можно назвать оптимизацию информационных потоков в фирме, внедрение персональных ком­пьютеров в труд руководителя, совершенствование стиля управ­ления (способов общения с подчиненными, проведение деловых совещаний, организацию рабочего места, изжитие потерь рабо­чего времени и т.д.), использование социально-психологических методов управления, формирование системы эффективного кон­троля за исполнением распоряжений.

Повышение квалификации руководителей и их обучение новым теоретико-методическим разработкам должно осуществляться постоянно с периодичностью не менее одного раза в 5 лет. Для этого существует система специальных учебных заведений. Процесс повышения квалификации в целом аналогичен обучению.

Оценка труда руководителей должна проводиться постоянно. Методика ее осуществления мало отличается от того, что было изложено ранее, хотя в данном случае набор деловых и личност­ных свойств, подлежащих анализу, несколько иной, чем приме­нительно к остальным работающим. Это же можно сказать и о способах оценки указанных свойств.

Кроме того, в качестве самостоятельного метода оценки труда руководителей выступают результаты работы возглавляемых ими организаций или подразделений. Часто бывает так, что если орга­низация функционирует успешно, то ее руководителю прощают недостатки в стиле работы или в личностных и деловых качествах. Однако все это сходит с рук только до определенного момента, а затем дает о себе знать в первую очередь снижением эффектив­ности деятельности организации, текучестью кадров и т.п.

При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение сле­дующих задач:

1) достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдель­ного сотрудника;

2) обеспечение направленности планирования карьеры на конкрет­ного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служеб­ного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала ра­ботников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

Процесс карьерного продвижения работников реализуется прежде всего в организации, где он работа­ет. В течение своей профессиональной деятельности работник занимает не одну, а несколько должностей. Для одних работников успешная карьера становится резуль­татом реализации детального долгосрочного плана, для других (таких большинство) — это набор случайностей. Для продвижения по служебной лестнице, как уже отме­чалось ранее, необходимы: профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести эти элементы воедино, служащему необходима помощь. Традиционно такую помощь оказывают коллеги по рабо­те и руководители организации, в которой работает служащий. Такое положение закономерно. Руководители органов госу­дарственной власти видят в развитии своих сотрудников один из важных факторов успеха деятельности организации [25, с. 212].

Планирование карьеры состоит в определении целей раз­вития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реа­лизации целей развития карьеры представляют собой последо­вательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изуче­ния иностранного языка и т. д.

Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требу­ет от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

- представление сотруднику возможности профессио­нального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;

- более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности сотрудника на рын­ке труда.

Безусловно, основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет сам работник. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его подде­ржка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организа­ции всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры; предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить свои профессиональ­ные интересы и методы их реализации, т. е. должность (долж­ности), которые он хотел бы занять. При этом нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли дан­ный план развития карьеры реалистичным.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифициро­ванной помощи отдела кадров органа власти для определения собственных возможностей и недостатков. Методы для это­го применяются самые разнообразные, в том числе такие, как консультирование, специальное тестирование для определе­ния сильных и слабых сторон сотрудников, их потенциальных интеллектуальных возможностей.

В процессе планирования карьеры необходимо участие руководителя. Это позволит опре­делить степень реальности карьерных ожиданий сотрудника и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного служащего с самого начала и тем самым заручиться его подде­ржкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. Необходимо использовать весь набор средств, обеспечива­ющих успешную реализацию плана:

- важнейшей предпосылкой служебного продвижения яв­ляется успешное выполнение должностных обязанностей;

- сотрудник должен не только пользоваться всеми доступ­ными средствами профессионального развития, но и демонс­трировать вновь приобретенные навыки, знания, зрелость;

- реализация плана развития карьеры в огромной сте­пени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, принимает решение о продвиже­нии и располагает ресурсами, необходимыми для развития;

- для успешного продвижения сотрудника организация должна знать о его достижениях и возможностях. Это делается с помощью выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях.

Важнейшей составляющей управления развитием карь­еры является оценка достигнутого прогресса. В этом процес­се участвуют три стороны — служащий, руководитель, отдел кадров. Оценка проводится периодически, часто вместе с ат­тестацией. Результатом становится скорректированный план развития карьеры сотрудника.

Создание эффективной системы управления карьерой (приложение 8) включает в себя:

1) цели управления карьерой;

2) задачи управления карьерой;