2.1. Организационная структура отдела кадров

Определение численности работников отдела кадров и их распределение между подразделениями представлено в приложении 7.

Сотрудники филиала постоянно получают новую информацию по осуществлению своих трудовых обязанностей из периодических изданий, постоянно выписываемых предприятием. Чаще всего информация поступает от начальника сотрудникам своего подразделения, а также по неформальным каналам. Ещё одним каналом передачи управленческой информации являются планерки, проводимые начальником отдела кадров с начальниками подразделений.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом представлено следующими документами:

- нормативно-справочные документы (Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур: маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур; сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции; нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц);

- документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (Законодательные акты по вопросам труда и кадров; Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости; Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инст­рукция, Штатное расписание; Положение о материальном стимулировании);

- документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы планировки помещения и рабочих мест; смета затрат на производство; отчет о численности работников организации).

Рассмотрим функции системы управления персоналом.

Подбор кандидатов и отбор из них наиболее соответствующих требованиям работы.

Организация сотрудничает с высшими учебными заведениями (заключает с ними договора о прохождении практики студентами), со службой занятости, оставляя вакантные места.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

- сбор информации о кандидате (от других людей);

- личностные опросники;

- групповые методы отбора;

- собеседование/интервью.

Предварительный отбор.

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате" [2, с. 96].

Сбор сведений о кандидатах.

Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

- фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;

- образование;

- рабочий опыт;

- предыдущие места работы и причины увольнения;

- дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);

- рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Личностные опросники.

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др. (опросник Айзенка).

Групповые методы отбора.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

Интервью.

Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов [3, с. 174].

Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением.

Условия профессиональной ориентации и адаптации, особенно для молодых специалистов.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда [26, с. 30].

Для лиц, принимаемых на работу на «Ульяновску ТЭЦ-1» устанавливается срок испытания по согласованию между работником и работодателем:

1) трехмесячный - для всех категорий работников, за исключением категорий предусмотренных ТК РФ;

2) шестимесячный - для категорий работников, предусмотренных ТК РФ (главный бухгалтер - начальник управления бухгалтерского и налогового учета и отчетности и его заместители, директора и директора-главные инженеры филиалов).

Испытание при приеме на работу является обязательным условием для всех работников, за исключением лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя (ст. 70 Трудового кодекса РФ), а также в других случаях, предусмотренных трудовым законодательством РФ.

До подписания трудового договора работодатель знакомит работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и документами, связанными с его функциональными обязанностями (в частности с должностной инструкцией, регламентирующей деятельность работника).

Испытание нового работника включает в себя его адаптацию к условиям работы на «Ульяновской ТЭЦ-1»

Адаптация проводится в целях сокращения периода ознакомления работника с требованиями, предъявляемыми к нему с точки зрения выполняемой работы, его должностными обязанностями, а также со спецификой и традициями Общества его корпоративной культурой и историей.

Адаптация проходит в несколько этапов:

Первый этап предусматривает ознакомление работника с информацией общего характера, дающей представление о внутреннем трудовом распорядке, структуре организации, системе оплаты труда, способах мотивации (включая способы материального и нематериального стимулирования), с системой подготовки и повышения квалификации работников, ознакомление с организацией делопроизводства, ознакомление с организацией работы по защите коммерческой тайны. Также данный этап предполагает ознакомление работника со спецификой работы подразделения и включает в себя ознакомление: с положением о подразделении, должностной инструкцией и другими документами, необходимыми для успешного осуществления работы.

Второй этап предполагает назначение ответственного куратора из числа работников подразделения, подготовку рабочего места для нового работника, подготовку непосредственным руководителем индивидуального плана работы на период испытания.

Третий этап. Куратор нового работника организует встречу работника в первый рабочий день. При необходимости заказывает ему разовый пропуск. Куратор помогает работнику в оформлении постоянного пропуска на территорию «Ульяновской ТЭЦ-1». Работник, отвечающий за адаптацию, знакомит нового работника с процедурой адаптации и ее этапами. Сотрудник службы безопасности знакомит работника с организацией работы по защите коммерческой тайны и принципами информационной безопасности предприятия. Непосредственный руководитель представляет нового работника коллегам.

Четвертый этап. В первый рабочий день непосредственный руководитель нового работника должен ознакомить его под роспись с индивидуальным планом работы на период испытания. Индивидуальный план составляется для всех категорий работников.

Пятый этап предусматривает самостоятельное изучение новым работником вводного учебного курса о предприятии.

Шестой этап предусматривает письменный опрос непосредственного руководителя и работников подразделения о прохождении испытания новым работником, вовлечённости в работу и коллектив (не менее чем за две недели до окончания испытания).

Седьмой этап предусматривает проведение итогового адаптационного собеседования с новым работником (не менее чем за две недели до окончания испытания), а так же самооценка его результатов работы, взаимодействия внутри коллектива, общие знания об ОАО «ВОТГК», «Ульяновской ТЭЦ-1».

На период срока испытания работника непосредственный руководитель составляет индивидуальный план работы. Индивидуальный план составляется для всех категорий работников. В индивидуальном плане работы указываются задания или виды работ, выполнение которых должно позволить в кратчайшие сроки убедиться в наличии у испытуемого навыков и знаний, необходимых для выполнения планируемых для него обязанностей. Непосредственный руководитель испытуемого несет полную ответственность за подготовку индивидуального плана работы и контроль его исполнения.

Не позднее, чем за две недели до истечения срока испытания работник представляет непосредственному руководителю отчет по итогам выполнения индивидуального плана, а также о выполнении других производственных заданий, порученных работнику за время испытания. Не позднее, чем за неделю до истечения срока испытания непосредственный руководитель заполняет форму «Результаты прохождения испытания» и вместе с отчетом о выполнении индивидуального плана передает вышестоящему руководителю на рассмотрение для принятия решения о продолжении или расторжении трудовых отношений с работником (включая условия).

Данная функция на «Ульяновской ТЭЦ-1» реализуется в полном объеме.

Возможности обучения, переобучения, повышения квалификации для выбранных категорий работников.

На «Ульяновской ТЭЦ-1» подготовка персонала проводится в соответствии с планом, составленным на основе изучения потребностей предприятия в повышении квалификации работников. Повышение квалификации проводится в целях:

- приведения уровня квалификации сотрудников энергосистемы в соответствии с изменением производственных условий;

- подготовки к должности руководителей и специалистов;

- решения научно-технических, экономических задач;

- углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда по профилю их трудовой деятельности.

Основная база повышения квалификации персонала:

- Учебно-курсовой комбинат;

- Центр подготовки кадров РАО «ЕЭС России» (СЗФ АО «ГВЦ «Энергетики»);

- Петербургский энергетический институт повышения квалификации (ПЭИпк);

- Ивановский государственный энергетический университет;

- АНО «Институт повышения квалификации энергетиков» г. Москва.

Для руководителей организуется обучение с целью повышения уровня менеджмента компании. Подготовка руководителей осуществляется по программам профессиональной переподготовки, МВА, в зарубежных образовательных учреждениях с обязательным получением практического опыта на базе иностранных энергетических компаний.

Одним из направлений подготовки персонала является обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров. Обучение рекомендуется специалистам и руководителям, стоящим в кадровом резерве на должности руководителей структурных подразделений, главных инженеров.

Разрабатываются корпоративные программы обучения и повышения квалификации. Помимо этого, для оперативно-технического состава, на предприятии разработан и согласован с Ростехнадзором Порядок работы с персоналом в соответствии с Правилами работы с персоналом.

Весь персонал отнесен к соответствующим категориям, что позволило упорядочить, требуемые нормативными документами, объем обучения, стажирования, проверки знаний и допуска к самостоятельной работе.

Основное внимание обращается на обучение производственного персонала, поскольку уровень безопасной эксплуатации и качества технического обслуживания оборудования ТЭС и ТС, напрямую связан с минимизацией возможных ущербов.

Учебно-курсовой комбинат имеет соответствующие лицензии и осуществляет подготовку рабочих, повышение квалификации ИТР и обучение работников по охране труда в требуемых объемах. Наличие собственного обучающего заведения позволяет оперативно и гибко решить вопрос при возникновении необходимости дополнительного обучения или повышения квалификации персонала при выходе новых нормативных документов.

Среди других обязательных форм повышения квалификации персонала наиболее результативным является проведение соревнований профессионального мастерства. Это очень значимый процесс по возможности оптимизации уровня подготовленности персонала.

Проведение соревнований профмастерства для персонала тепловых сетей является обязательной формой работы ежегодно перед подготовкой к проведению массовых ремонтных работ.

Ведется укомплектование филиалов тренажерами и другими сертифицированными программными продуктами.

Организуются учебные центры, оснащение которых позволяет проводить обучение, специальную подготовку и противоаварийные тренировки оперативного персонала.

Филиал оснащен автоматической системой обучения персонала АСОП.

Аттестация работников и деловая оценка выбранного персонала.

Аттестация и деловая оценка персонала на «Ульяновской ТЭЦ-1» не реализуются в связи с реорганизацией предприятия.

Система трудовой мотивации для каждой категории работников, главным звеном которой является стимулирование через оплату труда.

На предприятии действует «Положение о материальном стимулировании труда работников филиала ОАО «Волжская ТГК» «Ульяновская ТЭЦ-1» за выполнение основных производственно-экономических показателей.

Настоящее Положение разработано в целях стимулирования персонала в решении задач стоящих перед филиалом «Ульяновская ТЭЦ-1» ОАО «Волжская ТГК» по обеспечению бесперебойного энергоснабжения потребителей, экономии финансовых, трудовых, топливно-энергетических и других материальных ресурсов и усиления материальной заинтересованности работников в выполнении своих трудовых обязанностей.

Премирование работников за результаты производственно хозяйственной деятельности за месяц производится в размере до 45% тарифной ставки (должностного оклада) в пределах утвержденного для филиала ФОТ. Размер премии может быть и выше при наличии ФОТ.

Премия начисляется на тарифную ставку (должностной оклад) за фактически отработанное время с учётом установленных доплат за:

- совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

- работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

- работу в ночное время;

- работу в сверхурочное время (на одинарную ставку);

- работу в выходной и праздничный нерабочий день (в одинарную ставку)

Премирование зависит от количества и удельного веса выполненных основных показателей за месяц.

Премия не начисляется работникам, совершившим нарушение трудовой дисциплины:

- прогул;

- появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории предприятия;

- неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей при наличии дисциплинарного взыскания.

Снижение размера премии производится в том расчетном периоде, в котором были обнаружены эти нарушения или поступили сообщения о них.

Работникам, поступившим на работу, на должность (профессию), по которой предусмотрена проверка знаний по охране труда, энергетической, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения премия за выполнение основных производственно-экономических показателей начисляется после сдачи экзамена и допуска к самостоятельной работе.

Работникам, получившим оценку «неудовлетворительно» при проверке знаний (очередной, внеочередной), премия не начисляется в течение всего времени до получения положительной оценки проверки знаний, срок которой устанавливается аттестационной комиссией филиала.

При переводе работника на другую должность (профессию), требующую стажировки, проверки знаний, дублирования, на время подготовки, стажировки, дублирования работнику оплачивается средний заработок при условии выполнения утвержденной программы подготовки.

К моральным формам поощрения относятся:

- объявление благодарности;

- награждение Почетной грамотой;

- повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

- представление к награждению государственными наградами, почетным званиям Российской Федерации;

- досрочное снятие наложенного ранее дисциплинарного взыскания

Система управления деловой карьерой.

Данная функция на предприятии реализуется не в полной мере. Необходимо подробно ее изучить и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Управление конфликтами в организации.

Трудовой конфликт - конфликт между работодателем и работниками или между работодателем и профсоюзом работников. Обычно трудовые конфликты возникают по поводу заработной платы или условий труда. Различают индивидуальные или коллективные трудовые конфликты. Возможные спорные ситуации и пути их разрешения прописаны в трудовом договоре [1, c. 305].

За время прохождения практики мной не было замечено конфликтов, связанных с оплатой труда, условиями труда и прочими вопросами. Но это не означает, что их на предприятии нет. Скорее всего разногласия между сотрудниками не выходят за рамки структурного подразделения. Конфликты решаются самостоятельно участниками без обращения в Комиссию по трудовым спорам, но это не всегда хорошо, так как впоследствии он может перерасти в более острый.

Система оценки затрат на персонал и эффективности управления персоналом.

Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают:

- оплату производственной работы;

- выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени;

- премии и денежные вознаграждения;

- стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме;

- стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем;

- расходы работодателей на социальное обеспечение;

- стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как:

- транспорт для работников;

- рабочая одежда;

- восстановление здоровья;

- налоги на заработную плату.

Из всех перечисленных пунктов на «Ульяновской ТЭЦ-1» в системе оценки затрат на персонал нет только стоимости предоставления жилья работникам, и стоимости пищи.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используют две группы показателей.

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

- общие издержки организации на персонал за период;

- доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

- процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

- средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

- издержки организации на одного сотрудника и др.

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

- объем реализации на одного сотрудника;

- объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

- производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

- соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

Показатели, характеризующие качество персонала:

- структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

- возрастная структура персонала;

- образовательная структура персонала;

- половая структура персонала;

- структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

- коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании и др.

Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

- расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

- динамика годового бюджета кадровой службы;

- расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

- уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

- эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

- оценка программ обучения [23, с.23-24].

Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

На филиале данная функция является зависимой от головной организации – ОАО «Волжская ТГК». В целом ей регулируется и планируется сокращение работников, перевод или увольнение, то есть филиал обязан соблюдать и согласовывать все изменения в кадровой политике, рекомендованные «ВОТГК».

Рекомендации:

- отстаивать права работников филиала при применении сокращения;

- пытаться всеми возможными способами сохранить ценных для организации сотрудников;

- использовать психологическую помощь сотрудникам подлежащим сокращению.