Глава 2. Управление клиентской базой коммерческого банка: цели, методы, задачи
Клиентская база банка как объект управления. Сущность механизма управления клиентской базой
Важной частью маркетинговой стратегии банка являются клиенты. Именно они формируют поток чистого процентного дохода, делая возможным получения для банка комиссионного дохода. Зачастую кредитные организации совершенствуют модели управления с целью завоевания и удержанию клиента, а также глубины отношений с ним. Обратившись в банк, клиент желает приобрести комплекс банковских услуг в одном отделении, что существенно упрощает работу, минимизируя дискомфорт и увеличивая степень удобства. Все это в значительной степени влияет на организацию клиентского обслуживания и увеличения клиентской базы коммерческого банка.
При этом одним из главных требований клиента при успешной работе с банком является не только сохранность сбережений, но и возможность как можно быстрее и без лишних трат вывести деньги из оборота при необходимости. Финансовым состоянием банка в его понимании является свобода и оперативность использования собственных денежных средств. Для того чтобы это представилось возможным необходим отлаженный механизм дисциплины банковского обслуживания клиента. Без такого механизма невозможны улучшения как качественного, так и количественного характера при работе с потенциальными клиентами9.
Особое внимания такой механизм заслуживает, во-первых, необходимостью знания определенной группы клиентов, фирм, если происходит работа с юридическим лицом, общей картины заинтересованности клиентов, а так же отношения взаимодействия с банком. Во-вторых, обязанностью руководства этим направлением работы понимать реальную ситуацию на рынке, с целью дальнейшего привлечения клиентов. Здесь возможны различные источники поступающей информации:
статистические, которые по итогам года имеют наибольшую прибыль;
личностные, когда происходит процесс возможного недоверия со стороны клиента;
инсайдерские, информация о возможном оттоке клиентов из-за неустойчивости финансового положения.
При такой работе необходимо ясное понимание того, какие звенья из цепочки не работают, какая группа клиентов имеет возможность серьезно повлиять на состав клиентской базы и привести серьезным последствиям10. Одним из вариантов решения проблемы предлагается создание внутреннего подразделения, занимающегося только клиентскими отношениями, иметь собственную службу информационно-аналитической работы. При этом, имея относительно небольшой штат сотрудников (5-7 чел.) она смогла бы обеспечить данное направление как внешней, так и внутренней информацией.
Существует стандартная модель организации клиентской базы «клиентская пирамида», когда рост банковских показателей напрямую зависит от большего числа привлеченных клиентов. Но на практике, привлекаемость нецелевых и ничем не мотивированных клиентов, проявляет себя весьма спорным образом. Привлечь нового клиента обходится в несколько раз дороже, нежели его удержать.
По сути, и удержание клиента не самая простая задача, которая ставится перед маркетинговой службой, принимая во внимание тот факт, что реальный клиент не закрывает свои счета в банке, а только увеличивает их количество в других финансовых институтах. Удержание качественного целевого клиента – задача, которая не имеет однозначного решения. Здесь потребуются не столько колоссальные маркетинговые затраты, сколько системность в работе с клиентами. Если клиент использует менее 3 продуктов, то он является для банка убыточным. В этом случае сотрудникам банка либо приходится расторгнуть отношения с таким клиентом, либо сделать все возможное, чтобы увеличить набор потребляемых им услуг.
Необходимо определить какой группе клиентов продукт будет интересен, донести до него всю возможную информацию через удобные для него каналы связи, умело предложить оформление продукта и отследить конечный результат. Так как отследить поведение клиента практически невозможно, таких способов удержание клиента порою недостаточно и клиент принимает решение сметить организацию. Такой переход зачастую связан с более выгодными процентными ставками, сроками и условиями по ним. Не ошибочно полагать, что клиент предпочтет неполноценные отношения с одним банком, другому, у которого аналогичное, но более выгодное предложение.
Современные банки используют такую модель построения клиентской базы, которая заботилась о создании ценностей для клиентов, в то время, как прибыль рассматривалась бы следствием «цепочки» экономической лояльности клиентов, обеспечивающих финансовую устойчивость. На рис. 1 показано как такая модель осуществляет работу на практике.
Рис. 1 Модель бизнеса на основе экономической лояльности клиентов
Рисунок включает себя 7 взаимосвязанных шагов. На первом шаге принимаются решения о приоритетах работы с клиентами, после чего происходит формирование лояльности клиентов и получение за счет нее прибыли. Сегментация клиентов позволяет наиболее полно и эффективно использовать ограниченные ресурсы банка (люди, время, деньги). Второй шаг становится определяющим в дальнейшей разработке программ лояльности клиентов. Шаг третий показывает на сколько ценности, создаваемые для клиентов, превосходят предложения со стороны банков-конкурентов. На четвертом шаге объясняется необходимость идентификации клиентов банка и определение степени их удовлетворенности. Пятый шаг ориентирован на то, чтобы формирование лояльности клиентов стало регулируемым процессом, приносящим банку дальнейшую отдачу.
Основной вопрос, который ставится на первых трех этапах заключается в отсутствии у банков необходимой информации как о клиентах, так и о своих потенциальных конкурентах. Вследствие этого, жесткими рамками стратегических целей продуктовой и ценовой политики, банки вынуждены ограничить задачи по управлению маркетинговой информацией. При этом лояльность со стороны клиентов рассматривается как результат двух составляющих: идентификации клиента с банком и степени удовлетворенности взаимодействия с ним.
Само понятие лояльности, в рамках банковского дела, трактуется как чувство принадлежности клиента к услугам, персоналу, традициям банка и обстановки в целом. Это добровольная привязанность к выбранной структуре на долгие годы. Основные инструменты формирования такой лояльности предопределены его ключевыми компетенциями: брендом, продуктовой линейкой, ценам и сервисом обслуживания. Но достичь совершенствования сразу по всем направления невозможно, поэтому они являются взаимоисключающими.
Однако это не позволяет освободить банк от необходимости стремиться к наибольшей эффективности по четырем аспектам, согласно их рангу в решении поставленных задач (см. рис.2). На рисунке видно, что важность бренда в обеспечении лояльности клиентов имеет тенденцию к снижению. Это обуславливается тем, что клиенты как можно чаще стараются контактировать с банком посредством автоматических устройств и коммуникаций в местах продаж и в информационной среде общего пользования, которые не связаны с корпоративным брендом. Корпоративный бренд не обладает эластичностью, которая так необходима в практике привлечения клиентов.
Ключевые компетенции банка
Факторы лояльности клиента
Контролируемые инструменты влияния
Доверие, спокойствие
PR, имиджевая реклама
Бренд
Пригодность продукта для определенных целей
Линейка продуктов
Желание
Затраты, технологии
Спрос
Цена
Контакты в каналах продаж
Впечатления
Сервис
Рис. 2 Инструменты формирования лояльности, контролируемые банком
Многие банковские бренды стали идентичными в понимании клиентов и поэтому стали более уязвимы конкурентными преимуществами банков. Продукты, цены и сервис рассматриваются как инструменты управления стратегического маркетинга в контексте поступающей трансформации субъектов рынка из потребителя в покупателя и клиента. Потребитель это пользователь (потенциальный или реальный) банковских услуг, покупатель – это контрагент, с которым заключаются, как правило, разовые сделки.
А клиент – это более зрелая форма взаимоотношений между банком и потребителем, покупателем банковских услуг, которые готовы оплатить за профессиональную помощь, предоставленную со стороны кредитной организации. Понятие сервиса требует уточнения. Важно не смешивать сервис со свойствами предлагаемых продуктов: удобство (кредитная линия), скорость (быстрые платежи), свободный доступ и прием к оплате в банкоматах-партнерах и партнерских сетях (дебетовые и кредитные карты). В общем виде, банковский сервис – это характеристики доступности, безопасности, надежности, скорости, удобства и профессионализма в работе отделов продаж и банковских коммуникаций.
Для развития банковских преимуществ необходимо тщательное рассмотрение в аспекте эксплуатационных издержек и расходов на персонал. Сама сущность управления клиентской базой банка сводится к шести основным признакам:
определение на каждый период четко поставленных задач и доведение до своего исполнителя;
дальнейшее решение задач координации усилий всех задействованных в работе отделов, линейных служб;
необходимость сосредоточения имеющихся ресурсов в одном месте с целью определения приоритетов для принятия решений;
наличие совершенной обратной связи. Способами достижения выступают системные опросы клиентов с учетом всех предложений и замечаний, регулярные встречи на всех уровнях управления банком;
умелая мотивация сотрудников, работающих с клиентами;
регулярная оценка качества работы с клиентской базой банка.
Существенную роль в определении уровня качества и эффективности работе банка, его продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, играет технологическая составляющая. Технологии, которые используются в работе, должны быстро выполнять все услуги, становиться передовыми, ориентированными на дальнейшую перспективу и при этом иметь относительно низкую себестоимость. Достаточно значим информационный потенциал банка, характеризующий возможность и способность к получению, сохранению и передаче максимального объема обработанной информации.
Поскольку, наряду с ценовой конкуренцией возрастает роль и неценовой, клиент при выборе банка ориентируется не только на цены оказываемых банком услуг, но и на их оперативность, доступность и качество. Серьезным моментом является созданная банком репутация. Нередки случаи, когда новый клиент обращается в банк на основе личных рекомендаций. Особенно значимо для таких случаев, когда возможности рекламы определенного вида услуг ограничены.