12. Роль и значение процессного подхода в управлении.

Процессное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

При процессном подходе к организации управления каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса.

Процессный подход к управлению, в отличие от функционального, делает компанию ориентированной на результат. При этом работники компании четко осознают, что именно, какого качества и за какой период времени им необходимо сделать, чтобы бизнес-процесс, в котором они участвуют, дал желаемый результат.

К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:

а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;

б) освобождение руководства от рутины оперативного управления;

в) возможность выявления узких мест и резервов работы;

г) создание эталонов последовательности действий персонала;

д) появление возможности «тиражирования» бизнеса — открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов;

е) реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.

13. Правила выделения процессов

Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях. Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет. Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур [2]: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные.

4. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план. Планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

5.Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.

6. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. 7 Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции). При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

8. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различ­ными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора: а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту; б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

9. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости. У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7-9 процессов. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.

14. Проблемы перехода к процессному управлению

Проблемы теоретического характера

•  Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата. •  Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.

Проблемы методического характера

•  Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению. •  Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. •  Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов. •  Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе ISO 9000:2000. •  Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.

Проблемы прикладного характера

•  Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. •  Отсутствие команды управленцев высшего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. •  Сопротивление персонала организации изменениям. •  Настроенность руководства получить быстрый результат от ведения проекта. •  Недостаточное выделение ресурсов для ведения проекта. •  Попытки осуществления улучшений не «сверху-вниз», а «снизу-вверх». •  Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов. •  Недокументированность деятельности. •  И другие…

15. Системный подход к реинжинирингу бизнес-процессов

В наиболее общем смысле оценка эффективности управления включает совокупность различных методов, что позволит получить наиболее полную оценку эффективности управления объектом. При этом наиболее продуктивным здесь является системный подход, который представляет собой оценку большого количества информации различной природы с помощью универсальных показателей. Он включает следующие разделы: выявление всех аспектов оцениваемого критерия; исследование каждого из аспектов оцениваемого критерия соответствующими методами анализа; универсализация полученных результатов оценок; обработка результатов; выработка рекомендаций по улучшению оцениваемого критерия. Конечная цель системного подхода – повышение степени эффективности оценки путем включения всех аспектов оцениваемого критерия и достижение следующих показателей:

- четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей организации, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;

- построение стратегии развития производства, совершенствование системы управления, стабилизация уровня занятости, разрабатываемая совместно представителями руководства фирмы, подразделений, профсоюзов и непосредственно рабочих; участие рабочих в процессе управления.

Применение системного подхода предполагает выполнение следующей последовательности действий, которая составляет содержание процесса выявления оцениваемых показателей:

1) установление границы объекта, подлежащего оценке, т.е. представление объекта в виде некоторой изолированной части реального мира. При этом в практике следует разделять сложные объекты на подсистемы, которые можно изучать по отдельности без излишнего упрощения реальной ситуации;

2) определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики объекта с тем, чтобы сравнить с «наилучшим» показателем функционирования объекта;

3) выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать показатели или условия функционирования объекта и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в оцениваемых показателях;

4) выбор метода анализа, охватывающего все показатели и отражающего влияние независимых переменных на значение показателя эффективности.

16.Понятие и сущность реинжиниринга.

Реинжинирирнг- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование БП для достижения координальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как стоймость, качество, сервис и темпы роста.(Майкл Хаммор,Джеймс Чампи).

А)Направление управленчиской мысли возникает на стыке менджемента и информатизации.

Б)Инструмент конструирования и перестройки хоз.деятельности на основе процессного подхода

В)Революция бизнеса превращает его в интограционную задачу.