3.2. Организационная структура корпорации и ее влияние на формирование управленческой информации

За рубежом корпорация имеет несколько уровней управ­ления, различающихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закреп­ляется в организационной структуре управления. Этим оп­ределяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной сис­теме. Таким образом, состав накапливаемых данных, спо­собы их обработки и представления должны соответство­вать и в максимальной степени удовлетворять требованиям организационной структуры управления корпорацией.

Системой управления корпорацией может предусматри­ваться использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

• выделение самостоятельного подразделения (отделе­ния) по международным операциям;

• разделение деятельности по производственно-техноло­гическим направлениям;

• разделение деятельности по функциональному призна­ку;

- разделение деятельности по региональному признаку;

- использование матричной организационной структуры управления.

Выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям. В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рын­ке. Как правило, это подразделение ведет свою деятель­ность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями, осуществляющими операции только на внутреннем рынке.

Разделение деятельности по производственно-техноло­гическим направлениям. Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. В корпорации выделяется несколько основных произ­водственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологи­ческой линии оценивается по общему результату незави­симо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присуща корпорациям, имеющим широкую и разнообраз­ную номенклатуру продукции.

Разделение деятельности по функциональному призна­ку. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется центра­лизованный контроль. Так, вице-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которой расположена в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе и за пределами США. Точно так же вице-президент по произ­водству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся, прежде всего, добывающие отрасли: нефтедобывающая, угледобывающая и т.д.

Разделение деятельности по региональному признаку. Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляют­ся по регионам (Северная Америка, Европа и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, ког­да ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредо­точены по всему миру.

Использование матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства пред­ставляет собой как бы объединение нескольких вышео­писанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о сво­ей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по евро­пейскому региону). В этом случае деятельность региональ­ных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как де­ятельность обособленных структурных единиц, несущих полную ответственность за конечные финансовые резуль­таты. Как же влияет форма организации производства на используемую в корпорации информационную систему? Очевидно, что данные об операциях на внешнем рынке ин­вариантны, меняются лишь информационные потоки. При этом, в конце концов информация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации. Так, если управление организовано по региональному призна­ку, учетные данные аккумулируются в отдельном регио­нальном отделении и затем передаются в штаб-квартиру. При матричной организационной структуре управления данные могут направляться по нескольким информацион­ным потокам: например, региональному управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартиру корпора­ции, вице-президенту корпорации по производству.

Организационная структура, система контроля и при­нципы работы функциональных служб корпорации в зна­чительной степени определяются позицией ее высшего ру­ководства в отношении организации бизнеса за рубежом. Возможные подходы могут быть классифицированы следу­ющим образом:

• этноцентрический, предусматривающий тиражирова­ние на все дочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;

• полицентрический, предоставляющий зарубежной до­черней компании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса;

• геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране.

Учетная система должна проектироваться и функцио­нировать под влиянием целого ряда внешних факторов, имеющих национальную окраску: политических, эконо­мических, социальных, культурных и правовых. Простое экспортирование учетной системы не позволяет учесть эти факторы в полной мере и часто приводит к негативным последствиям. Четыре основные функции финансового контроля - измерение, коммуникация, оценка и мотива­ция - должны учитывать особенности окружающей соци­ально-экономической среды каждой страны.

Главной целью учетной информационной системы яв­ляется предоставление информации, необходимой для планирования, контроля и оценки деятельности фирмы. Корпорации могут иметь различную организационную структуру управления, состав и способ взаимодействия производственных подразделений. Информация, необхо­димая для такого производственного подразделения (еди­ницы), определяется поставленными перед ним целями и возложенными на него функциями. Разработчик учетной информационной системы для конкретной корпорации должен ясно представлять характер ее деятельности, осо­бенности ее организационной структуры, степень центра­лизации (децентрализации), уровень полномочий руково­дителей различного ранга, информационные потребности каждого из них для принятия обоснованных управленчес­ких решений.

Величина фирмы, масштабы ее хозяйственной деятель­ности являются еще одним фактором, определяющим пот­ребность в информации. Для управления крупной ком­панией, имеющей сложную организационную структуру, необходима более объемная и разнообразная информация, чем для небольшой по объему и сфере деятельности фирмы.

Масштаб деятельности компании непосредственно свя­зан с числом уровней, на которых принимаются управлен­ческие решения. В зависимости от принятой в компании организации и философии управления каждому уровню свойственна своя степень ответственности и компетентнос­ти в решении управленческих вопросов. Поэтому информа­ционная система должна обеспечивать все уровни управле­ния информацией, различающейся степенью детализации, периодичностью представления, акцентированностью на те или иные аспекты деятельности,

Таким образом, проектируя информационную систему корпорации, необходимо иметь ясное представление: о со­держании деятельности и задачах корпорации; ее органи­зационной структуре управления; степени централизации; масштабах деятельности; принятой в корпорации филосо­фии управления и отношении ее руководства к операциям на е является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой международном рынке. Каждый из этих факторов дол­жен быть идентифицирован, изучен и оценен. Результаты этого анализа должны быть учтены при разработке инфор­мационной системы, гарантирующей качественное инфор­мационное обеспечение стратегического планирования, контроля и анализа деятельности.