Глава 1. Диалоги о команде

21

• Способность к нововведениям, развитию. Причем под­ разумевается, что нововведения являются не самоцелью, а способом выживания в динамичной среде, возможнос­ тью достижения экономического (или иного) успеха.

• Способность к непрерывному обучению. Динамич­ ность внешней среды требует постоянного притока но­ вых знаний.

• Ориентация на оперативное выявление и качественное удовлетворение запросов «своей» группы потребителей («целевой аудитории»). Тонкое реагирование на измене­ ние потребностей и ожиданий конкретной группы кли­ ентов (личностно ориентированный подход).

• Способность к рациональному и эффективному распо­ ряжению имеющимися ресурсами.

• Способность работать как единое целое, создавая усло­ вия для реализации потенциальных возможностей каж­ дого сотрудника.

• Способность создавать условия для проявления каждым сотрудником инициативы, побуждение персонала к уча­ стию в выявлении и решении проблем организации.

• Способность лидера организации к стратегическому ли­ дерству (достоверному прогнозированию, позитивному мышлению и пр.).

• Огромное внимание к вопросам воспитания персонала, этике деловых взаимоотношений, корпоративной культуре.

• Чувствительность системы управления организации да­ же к слабым, предупреждающим сигналам о необходи­ мости перемен.

На основании вышеперечисленных черт высокоэффектив­ная организация развивается в рамках гуманистической пара­дигмы. Данная парадигма постепенно приходит на смену тех­нократической концепции, в основу которой был положен «ма­териальный результат» (объем продаж, сверхприбыль и пр.). В основе гуманистической парадигмы — человек, степень реа-

лизованности его потенциалов, качество его жизни в контексте развития общества.

В гуманистической парадигме идеология бизнеса и управ­ления строится на идеях Развития и Служения. И сегодня все больше успешных руководителей поддерживают эти идеи.

Для максимального раскрытия собственных возможностей человек должен ощущать себя «винтиком» в пирамиде орга­низации или «членом команды»? Если человек ощущает се­бя «винтиком» системы, скорее всего, он будет проявлять лишь некоторую грань собственных потенциалов. Работа в ко­манде предполагает «ставку на личность», поэтому каждый член команды может показать себя кристаллом со множест­вом граней.

Итак, в контексте формирования новой идеологии бизне­са и управления работа в команде является наиболее перспек­тивной с точки зрения развития потенциалов каждого сотруд­ника.

Но у любой медали есть и другая сторона. Замечали ли Вы, что сегодня говорить «мы все — одна команда» становится модным? На этой волне командой объявляются большие кол­лективы, состоящие из десятков и сотен сотрудников.

Колесо не может увеличиваться бесконечно. Руководи­тель, являясь центром колеса, не может удерживать несколько десятков «спиц». А сформировать «командный дух» у сотни человек могли лишь великие вожди, и то на ограниченный пе­риод.

Конечно, можно сказать, что лозунг «Мы все — одна ко­манда!» не более чем красивая метафора. Но в этом случае зло­употребление метафорой может привести к обесцениванию смысла работы в команде.

Между тем каждый крупный руководитель может гордить­ся тем, что в составе его коллектива есть хотя бы одна (!) ко­манда специалистов. Или тем, что вся система управления уч­реждением или корпорацией построена на принципе Колеса.

22

Эффективная команда: шаги к созданию