2.4. Разработка организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение конкурентоспособности

Кроме рассмотренных выше принципов рационализации структур, авторы рекомендуют также строить соответствующую систему организации инновационного менеджмента (управления) компании, которая представлена на рис. 13.

Рассматриваемый в данном параграфе тип трансформаций, направленный на реструктуризацию предприятия, то есть на изменение его организационной структуры для повышения эффективности его функционирования, достижения конкурентных преимуществ или каких-либо других целей, носит название аллокационных инноваций от английского слова allocate, означающего «размещать, распределять».

Рис. 13 – Структура системы инновационного менеджмента организации

Пояснения к рис. 13:

1.1 – научные подходы к инновационному менеджменту;

1.2 – функции менеджмента;

1.3 – методы менеджмента;

2.1 – формирование портфеля новшеств;

2.2 – формирование портфеля инноваций;

3.1 – правовое обеспечение;

3.2 – методическое обеспечение;

3.3 – ресурсное обеспечение;

3.4 – информационное обеспечение;

4.1. – стратегический маркетинг;

4.2 – НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3 – организационно-технологическая подготовка новшеств и осуществления инноваций;

4.4 – производство новшеств;

4.5 – сервис инноваций;

5.1 – управление персоналом;

5.2 – разработка управленческого решения;

5.3 – координация выполнения инновационных проектов.

Рассмотрим содержание компонентов системы.

Вход системы. К входу системы относится все, что получает организация (система) для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного входа путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных и надежных поставщиков. Если вход не будет конкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность выхода.

Выход системы. Анализ системы начинается с ее выхода – выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств). Главное требование к выходу – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем или внутреннем рынках и достижение за счет этого прибыльности функционирования организации. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности выхода системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2–5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию, сервис) товаров длительного использования в несколько раз больше цены объекта.

Обратная связь. К компонентам обратной связи системы относятся требования, рекламации потребителей, новая информация или требования потребителей, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с организацией-производителем основного товара, так и с ее поставщиками (например, изготовителем двигателя автомобиля).

Внешняя среда системы. К компонентам внешней среды организации относятся макросреда (политическая, экономическая, научно-техническая, природно-климатическая и др. сферы страны), инфраструктура региона или города, где расположена организация, микросреда или ближнее окружение организации, куда входят основные конкуренты, поставщики и их конкуренты, маркетинговые посредники на входе и выходе системы, контактные аудитории (общества потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, СМИ и др.). Чем выше степень конкуренции на входе и выходе организации, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемой ею товаров и новшеств.

Выход, вход, обратная связь и внешняя среда относятся к внешнему окружению организации, а все что внутри «черного ящика» – к внутренней структуре.

Рассмотренные выше принципы рационализации процессов предлагается расширить следующими:

• правовая регламентация производственных и управленческих процессов нормативными актами различного уровня и вида, начиная с международных и заканчивая фирменными;

• развитие системы управления организацией под требования рынка;

• применение научных подходов к процессам управления;

• обеспечение параллельности протекания производственных и управленческих процессов, характеризующих степень совмещения операций во времени.

Инновационная деятельность предприятия очень часто служит источником дополнительного риска, поскольку, как уже отмечалось выше, требует переориентации его хозяйственной деятельности, изменения производственного плана и организационной структуры. Нововведения должны быть тщательно спланированы, точно рассчитан период их окупаемости, с тем чтобы компания не оказалась в предкризисной ситуации или в ситуации невозврата кредита, взятого на инвестирование нововведений.