- •Содержание
- •Глава 1. Теоретико-методологические основы организационных изменений…………………………………...3
- •Глава 2. Концепция организационных изменений как функции управления трансформацией современных организаций ……………………………………………………………70
- •Глава 3. Методологические основы проведения организационных изменений ………………………………..193
- •Глава 4. Управленческие технологии и организационно-экономические условия реализации в организации организационных изменений …………………………………………………………….311
- •Глава 1. Теоретико-методологические основы организационных изменений
- •1.1. Понятие организации как системы. Системные свойства организации
- •Система Обратная связь
- •1.2. Теория жизненных циклов организации
- •1.3. Теоретико-методологические основы концепции управления процессами реформирования экономических систем
- •1.4. Системный подход и проблемы реформирования промышленных организаций
- •Глава 2. Концепция организационных изменений как функции управления трансформацией современных организаций
- •2.1. Эволюция понятий конкуренции и конкурентоспособности
- •Определения термина конкуренция
- •2.2. Стратегическое планирование развития фирмы с целью завоевания конкурентных преимуществ
- •Количественные и качественные критерии оценки
- •2.3. Принципы организации инновационной деятельности
- •2.4. Разработка организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение конкурентоспособности
- •2.5. Понятие и эволюция теории организационных изменений
- •2.5.1 Понятие и содержание организационных изменений
- •Классификация организационных изменений
- •2.5.2. Эволюция развития теории организационных изменений
- •2.5.3. Сопротивление персонала изменениям и методы его преодоления
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •2.6. Реинжиниринг человеческих ресурсов как способ повышения эффективности управления реформированием промышленных организаций
- •Глава 3. Методологические основы проведения организационных изменений
- •Обзор концепций управления организационными изменениями
- •3.1. Модель изменений к. Левина
- •Побуждающие силы Ограничивающие силы
- •3.2. Модель управления изменениями л. Грейнера
- •3.3. Теория е и теория о организационных изменений
- •Сравнение теорий по ключевым аспектам организационных изменений
- •3.4. Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли
- •Реструктуризация
- •Оживление
- •3.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак
- •3.6. Управление изменениями и стратегический менеджмент
- •Продуманная стратегия Неотложная стратегия
- •3.7. Основные стратегии организационных изменений
- •Стратегии организационных изменений (по к. Торли и х. Уирдениусу)
- •3.8. Использование моделей «переходного периода» и «постепенного наращивания»
- •3.9. Модель «easier»
- •3.10. Стратегический континуум
- •Стратегический континуум (по Дж. Коттеру и л. Шлезингеру)
- •3.11. Мониторинг и контроль процесса изменений
- •3.12. Выбор методологии моделирования бизнес-процессов при проведении реинжиниринга
- •3.13. Исследование причинно-следственных связей при проведении реинжиниринга
- •Значения коэффициента целедостижения
- •Шкала важности целей
- •Шкала ценности ресурсов
- •Глава 4. Управленческие технологии и организационно-экономические условия реализации в организации организационных изменений
- •4.1. Эволюция управленческого консультирования и его виды
- •Определение понятий управленческого консультирования
- •4.2. Зарождение управленческого консультирования
- •4.3. Основные виды деятельности, выполняемые консалтинговыми компаниями
- •4.4. Особенности внутреннего и внешнего консультирования
- •4.5. Роль и взаимодействие консультанта и клиента
- •4.6. Основные формы услуг. Субъекты и объекты управленческого консультирования
- •4.7. Модели управленческого консультирования
- •Модели управленческого консультирования
- •4.8. Типология управленческого консультирования
- •Типология управленческого консультирования
- •Примерная структура договора на оказание консалтинговых услуг
- •4.9. Управление организационным поведением как услуга управленческого консалтинга
- •4.10. Результат и оценка процесса консультирования
- •4.11 Влияние корпоративной культуры на организационные изменения
- •4.11.1. Корпоративная культура: основные подходы и понятия
- •Уровни организационной культуры
- •Поверхностный Глубинный
- •Объективная культура
- •Субъективная культура
- •Управленческая культура
- •4.11.2. Влияние корпоративной культуры на изменения, связанные с реструктуризацией организаций
- •4.12. Формирование команды для организационных изменений
- •4.12.1. Содержание и понятие команды в организационном поведении
- •Влияние участия работников в командах на организацию и на работников
- •Группы Команды
- •Характеристики группы на разных этапах развития
- •Выбор вариантов работы в группах и командах
- •4.12.2. Принципы построения эффективной управленческой команды
- •4.12.3. Эффективность работы команды
- •Вход Процесс Результат
- •4.12.4. Лидер команды организационных изменений
- •Некоторые основные типы организационного поведения
- •Эгоистические типы поведения
- •Список литературы
Некоторые основные типы организационного поведения
Выдвижение предложений и инициатив |
Предложение идей и способов действий, относящихся к выполняемой задаче |
Подведение итогов – суммирование |
Развитие идей, выдвинутых другими |
«Функции привратника» |
«Открытие ворот» – стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» – стремление к сдерживанию или прекращению общения других |
Диагностика |
Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации |
Поощрение |
Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами |
Поиск и передача |
Поиск и предоставление нужной информации |
Разрешение конфликтов |
Готовность признать конфликт и разобраться в нем |
Оценивание |
Оценка достоинства предложений и их результативности |
Высказывание мнений |
Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого |
Обращение к чувствам |
Признание и понимание чувств людей |
Удовлетворение физических потребностей |
Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе |
Принятие решений |
Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий |
Сложно понять отличие между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.
Таблица 24
Эгоистические типы поведения
Тип поведения |
Характеристика поведения |
Атака-защита |
Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций |
Блокирование или создание трудностей |
Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов |
Отвлечение |
Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба |
Навязывание одобрения или признания |
Стремление заставить других жалеть себя, тем самым вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы |
Устранение |
Отказ от участия в общей работе |
Набор очков |
Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса |
Злоупотребление положением |
Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций |
Принижение-растворение |
Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций |
Подходы к управлению командой организационных изменений можно рассматривать с позиции двух противоположных составляющих: «авторитарность» и «участие».
Склонный к авторитарности стиль лидерства может препятствовать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Тем не менее, в условиях кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.
Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Власть лидера также никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.