2.2. Стратегическое планирование развития фирмы с целью завоевания конкурентных преимуществ
Главным направлением выхода из создавшихся кризисных ситуаций в высокотехнологичном секторе российской промышленности должно быть повышение конкурентоспособности на всех уровнях функционирования государства. Базовым, комплексным требованием мирового рынка, которому должно отвечать любое предприятие отечественной промышленности, является его конкурентоспособность как предприятия и конкурентоспособность его готовой продукции. Она определяется наиболее адекватным способом учета восприимчивости к темпам протекания технологического прогресса, скоростью создания, распространения и использования инноваций, особенно при разработке качественно новых продуктов.
Как отмечается в Послании Президента Российской Федерации В. В. Путина Федеральному Собранию (далее по тексту – Послание), «...быстрый и устойчивый рост может быть только тогда, когда производится конкурентоспособная продукция. Конкурентоспособным должно быть у нас все – товары и услуги, технологии и идеи, бизнес и само государство, частные компании и государственные институты, предприниматели и государственные служащие, студенты, профессора, наука и культура.
Сегодня – чтобы в непростых условиях глобальной конкуренции занимать ведущие позиции – мы должны расти быстрее, чем остальной мир. Должны опережать другие страны и в темпах роста, и в качестве товаров и услуг, и в уровне образования, науки, культуры. Это – вопрос нашего экономического выживания, вопрос достойного места России в изменившихся международных условиях».
Эта линия была продолжена в Послании 12 декабря 2013 г., где президент РФ коснулся ряда экономических вопросов, в том числе конкурентоспособности. Одной из основных задач, стоящих перед властями страны, глава государства назвал поддержку несырьевого экспорта. При этом он предложил очистить экономику от устаревших, неэффективных, вредных технологий. По его мнению, необходимо наконец отстроить современную систему технического и экологического регулирования и создать систему статистической оценки уровня технологического состояния отраслей экономики, чтобы иметь объективную картину конкурентоспособности. Важно, что во всех этих посланиях отражены разные области применения понятий конкуренции и конкурентоспособности: товарной, глобальной, социальной.
Президентом Российской Федерации был подписан Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27.12.2002 № 184-ФЗ (в ред. от 29.06.2015), который ориентирует субъекты управления не на повышение качества продукции, а на повышение конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Впервые в нормативном акте Российской Федерации ставится задача развития целого – конкурентоспособности, а не части – качества.
Возникает вопрос: почему долгие годы страна «борется» за повышение качества продукции, а ее конкурентоспособность снижается, так как попытка развития одной части целого без построения системы никогда не приведет к положительному результату. При таком подходе конкурентоспособность находится на нулевом уровне дерева целей (показателей), а качество управления процессами, качество продукции и сервиса ее потребителей, цена и затраты в сфере эксплуатации – на первом.
Методологически неправомерно целое опускать на нижний уровень и пытаться управлять бессистемным набором частей (качеством, ценой и т.д.).
Если на нулевом уровне дерева показателей будет стоять конкурентоспособность объекта, то на первом уровне у каждой группы объектов будут свои показатели. Так, для менеджера факторами его конкурентоспособности будут:
1) наследственные конкурентные преимущества;
2) деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения);
3) интеллигентность, культура;
4) коммуникабельность;
5) организованность;
6) возраст, здоровье.
Для продукции факторами конкурентоспособности первого уровня будут качество управления производством; качество товара; его цена; качество сервиса; затраты в сфере потребления.
Новым с теоретической и практической точек зрения инструментом повышения конкурентоспособности любых объектов является стратегический маркетинг. Согласно современным представлениям маркетинг (реализация) неотделим от менеджмента (производства). Эту науку с начала 90-х годов стали называть «стратегический маркетинг», а задачей маркетинга стал фактически вопрос о повышении конкурентоспособности (в частности, этот момент подробно прописан в законе «О техническом регулировании» и новой редакции закона «О защите конкуренции» ФАС).
Методы стратегического маркетинга позволяют уменьшить дисперсию, сузить поле разброса или допуска в прогнозировании рыночных параметров и повысить обоснованность инвестиционных и инновационных проектов. По сравнению, например, с 1990 г. точность социально-экономических прогнозов снизилась в несколько раз (представить такую ситуацию в технике просто невозможно), что снижает эффективность и устойчивость российской экономики. Следует понимать, что инновации – это не отдельные технологические новинки, а создание эффективной инфраструктуры, технопарков, венчурных зон, где научно-технические изобретения встали бы на поток и были доведены до стадии производства.
Эффективность внедрения концепции стратегического маркетинга можно проиллюстрировать следующей пропорцией: 1:10:100:1000, где «1» – затраты на стратегический маркетинг; «10» – экономия на стадии НИОКР за счет получения от маркетологов обоснованной стратегии; «100» – экономия на стадии производства; «1000» – экономия в сфере потребления (эксплуатации) объекта.
Концепция стратегического маркетинга – это совокупность научно обоснованных взглядов, подходов, принципов, определяющих методологию обеспечения стратегической конкурентоспособности объектов (от персонала предприятия до страны). В основе концепции лежат следующие положения:
целью стратегического маркетинга является повышение стратегической конкурентоспособности управляемого объекта. Стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла объекта и первой общей функцией управления;
главным условием достижения цели стратегического маркетинга является повышение качества и точности стратегических управленческих решений;
теорию управления конкурентными преимуществами объектов следует формировать на основе их эксклюзивных ценностей. Эксклюзивная ценность – это нечто особенное, то, чем система владеет или что содержит в себе, стремится сохранить либо иметь в будущем;
конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке (территории) для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства, либо в естественных условиях;
вместо двух следует применять шесть методов конкуренции: на основе критерия повышения качества товара (неценовая); на основе снижения его цены (ценовая); на основе повышения качества сервиса потребителей товаров и услуг; на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара; на основе использования динамичных факторов, характеризующих в большей мере качество управления; комплексная конкуренция с использованием двух и более методов конкуренции;
следует использовать методы стратегической макросегментации рынка (от функций к потребностям) и микросегментации (наоборот, от потребностей потребителей и факторов внешней среды к возможностям изготовителя);
следует строить и анализировать матрицы для выбора стратегии поведения изготовителя в зависимости от сочетания силы конкуренции на рынках продавцов (монополия, олигополия и т.д.) и покупателей (монопсония, олигопсония и т.д.);
следует уточнить сущность системного подхода: любая социально-экономическая система состоит из двух составляющих: а) абстрактно – из внешней среды системы (взгляд вовнутрь, первично); б) конкретно – из внутренней структуры (взгляд изнутри, вторично);
маркетинговый подход по ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей следует реализовывать по двум цепочкам: а) напрямую – от стратегического маркетинга до потребителя путем разработки нормативов стратегической конкурентоспособности объекта для потребителя; б) через каждое звено длинной цепочки до потребителя (от маркетологов к исследователям, от исследователей к конструкторам и т.д.) путем разработки и выполнения нормативов для каждого звена цепочки по удовлетворению потребностей;
следует осуществлять прогнозирование параметров системы сервиса потребителей товаров и услуг уже на стадии стратегического маркетинга;
необходимо учитывать качественные, ресурсные, рыночные и управленческие составляющие системы обеспечения конкурентоспособности;
необходимо перейти на новую систему подготовки специалистов – МЭТУК (методика → экономика + техника + управление → конкурентоспособность), обучать специалистов системному стратегическому мышлению;
следует перейти на новые принципы и дифференцированные методы управления персоналом: методы принуждения, побуждения и убеждения сотрудников в их единстве. Структура методов определяется степенью свободы объекта управления, например, 5:3:21.
Отличие сформулированной сущности системного подхода от общепринятой заключается в том, что в соответствии с такой формулировкой сначала следует исследовать параметры выхода системы (соответствуют ли они требованиям рынка); затем – ее внешней среды; потом – входа (конкурентоспособность поставщиков) и только в последнюю очередь – параметры внутренней структуры системы.
В настоящее же время в соответствии с определением системы как совокупности взаимосвязанных элементов сначала анализируется потенциал системы, а потом ее ближнее и дальнее окружение. Можно привести множество примеров, когда после анализа внутренней структуры тратятся огромные средства на совершенствование системы, а потом оказывается, что она не может адаптироваться к внешней среде, инвестиции не дают отдачи. На практике, если мы при решении любого вопроса сначала будем анализировать внешнюю среду (которая есть у любого вопроса, проблемы или объекта), а потом адаптировать к ней свои цели, то будут совершенно другие результаты. Первичность анализа внешней среды системы, на наш взгляд, важнейший принцип системного анализа.
В литературе часто рекомендуется просто ориентировать свою деятельность на удовлетворение потребностей конечного потребителя путем включения его требований в стратегию маркетинга. Это очень простая двухзвенная цепочка (звено 1 на рис. 9), которую в условиях переходной экономики, характеризующейся весьма слабой правовой защитой бизнеса и высокой неопределенностью внешней среды, трудно реализовать. В связи с этим целесообразно маркетинговый подход в форме ориентации деятельности на потребителя реализовывать также по второй сложной многозвенной цепочке (звенья 2, 6, 7, 8, 9 на рис. 9).
Рис. 9 – Двухзвенная (1) и многозвенная (2–10) связи по реализации
маркетингового подхода к управлению
По мнению авторов, целесообразно по сложному оборудованию, являющемуся основой технического прогресса, и сложной бытовой технике маркетинговый подход при разработке стратегии развития организации реализовывать через следующие этапы:
проведение комплексных исследований и прогнозирование стратегических потребностей, ценностей, параметров рынка, возможностей изготовителя и т.д. и разработка нормативов стратегической конкурентоспособности товара и сопряженных услуг (звено 1 на рис. 9);
проведение комплексных исследований и разработка нормативов стратегической конкурентоспособности технологий, организационно-технического уровня НИОКР (звено 2) и производителя (звено 3), выработка предложений для торговой организации и посредников (звено 4), а также требований или предложений для сервисных фирм (звено 5);
организация деятельности по установлению требований к качеству работы по многозвенной цепочке (звенья 6, 7, 8, 9, 10);
организация работы по уточнению миссий организаций, предприятий и фирм, положений об отделах, должностных инструкций и других документов, в которых должны быть отражены требования к качеству передаваемых по цепочке работ. При уточнении документов следует помнить следующее правило: качество «выхода» системы определяется наименьшей оценкой качества ее звеньев. Например, если качество нормативов стратегической конкурентоспособности товара, разработанных службой маркетинга, низкое (оценивается на «удовлетворительно»), то, как бы ни старались исследователи, конструкторы, технологи, производственники и работники службы сервиса потребителей, качество выхода системы не будет иметь оценку выше, чем «удовлетворительно». Или если вход производителей оценивается «отлично», а процесс – «удовлетворительно», то качество товара (выход) тоже будет «удовлетворительным»;
организация контроля реализации маркетингового подхода по всем звеньям (1–10) и стимулирование эффективности всех работ по следующим критериям: количество, качество, сроки, затраты, надежность.
В настоящее время в соответствии с существующим узким подходом к маркетингу частично (без разработки нормативов конкурентоспособности) выполняются работы только по первому звену.
На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары, а также разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового такого преимущества. Компонентами научного обеспечения системы стратегического маркетинга являются экономические законы, законы организации, научные подходы и принципы, методы и модели управления.
Таким образом, основная задача стратегического маркетинга – это завоевание и расширение конкурентных преимуществ организации.
Расширяя определение Р. А. Фатхутдинова, данное им в работе «Конкурентоспособность: Россия и мир. 1992–2015»1, можно отметить, что под конкурентным преимуществом системы автор понимает эксклюзивную ценность (технологию, патент, трудовые ресурсы, деловую репутацию, бренд и т.д.) системы, которая дает ей превосходство над конкурентами в той или иной области.
Конкуренты, которые будут иметь преимущество в будущем, – это те, кто удачно строит организацию, которая может предоставить покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От победителя будет требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая соответствовала бы определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка. Чтобы выиграть, производитель должен предоставлять качественные товары и услуги, отвечающие потребностям покупателя, то есть те товары и услуги, которые постоянно опережают ожидания покупателей и быстро адаптируются к изменению их потребностей и предпочтений. Задачей каждого производителя следующего десятилетия должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при сохранении необходимого соотношения цена/эффективность и высокого качества товаров.
Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя. Производители должны переопределять, преобразовывать и видоизменять товары.
Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменит как ее стратегию, так и программу реализации этой стратегии, потребует новой модели управления деятельностью –планирования ресурсов, синхронизированного с покупателем (CSRP1), то есть заставит внедрить у себя на производстве систему стратегического маркетинга.
Стратегический маркетинг на предприятии неотъемлемо связан с процессом разработки деловой стратегии предприятия.
Согласно словарям портала Глоссарий.ру и крупнейшему электронному словарю Lingvo-10 слово стратегия имеет военное происхождение и произошло от греческого strategos – «веду войско» или «искусство генерала». Стратегия – это составная часть военного искусства, охватывающая теорию и практику подготовки страны и вооруженных сил к войне, а также планирование и ведение войны и стратегических операций.
Деловая стратегия, или стратегия деловой активности (business strategy) – формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности.
Неотъемлемой и важнейшей частью разработки стратегии развития фирмы является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей1 .
По Питеру Лоранжу2, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он выделяет четыре основных вида (этапа) управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов – данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде в процессе стратегического планирования интерпретируется в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и внешним опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем путем взаимодействия с правительством и обществом в целом, внедрения новшеств и инноваций, перенимания передового опыта других корпораций (бенчмаркинга).
Внутренняя координация включает упорядочение стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организационной структуры с обратной связью, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Обобщенно процесс стратегического планирования представлен на рис. 10.
Рис. 10 – Процесс стратегического планирования
Строго говоря, стратегическим планированием являются только первые пять этапов. Этапы 6 и 7 включены в данную схему из соображений системности, для того чтобы образовать замкнутый цикл и иметь возможность рассматривать предприятие как единую систему.
Кратко опишем сущность обозначенных на схеме этапов процесса стратегического планирования.
1. Формулировка целей и миссии организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей и формулировка миссии организации. Отметим, что те организации, которые вследствие своего размера испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, так же как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия. Цели и подцели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря – четкий ответ на вопрос «Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?»;
определение внешней среды по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, то есть миссия должна детализировать вход исследуемой системы;
культуру организации (каков рабочий климат внутри фирмы, людей какого типа привлекает этот климат?). Это лучше поможет определить состав трудового коллектива, команды.
2. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает разнообразные проблемы для транспортных компаний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования и иметь при необходимости нужные запасы горючего;
обстоятельства, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов и рыночной обстановки позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. Так, неблагоприятная конъюнктура цен, изменение курсов или процентных ставок могут быть нивелированы посредством фьючерсных контрактов и инструментов хеджирования1;
факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Это дает возможность для диверсификации выпускаемой продукции в случае изменения рыночных условий и появления спроса на другие товары, которые данная фирма потенциально может производить.
3. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в управленческое обследование авторы предлагают включить шесть позиций:
исследование рынка и покупательских предпочтений;
операционный анализ (производство);
финансовый анализ, бухгалтерский учет и налогообложение;
человеческие ресурсы и кадровая политика фирмы;
документооборот;
культуру и образ корпорации.
4. Анализ стратегических инициатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, к которым относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий1. Ниже вкратце опишем каждую из них:
ограниченный рост является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство многих компаний зачастую не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь;
стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй из наиболее часто выбираемых альтернатив. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации, то есть разнообразию номенклатуры своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей;
сокращение является альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, продажа непрофильного бизнеса (в западной литературе часто именуется «отсечение лишнего»), сокращение и переориентация;
стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.
5. Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция владельцев (держателей акций). Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент или в затянутый срок может привести к развалу организации.
В работе П. В. Забелина, Н. К. Моисеева1 предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рис. 11):
по принадлежности к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
по принадлежности к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
по принадлежности к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные стратегии).
Рис. 11 – Классификация стратегий
Как уже отмечалось выше, на практике часто реализуются комбинированные стратегии, то есть такие, которые включают отдельные элементы разных стратегий. Так, для большинства российских предприятий в последние годы актуальной стала стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства). По сути, эта стратегия является общеэкономической, так как включает в себя методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной, ресурсной и других стратегий.
Можно быть уверенным, что возрождение российской экономики и промышленности лежит на пути разработки и реализации наступательных, инновационных стратегий. Для технического и технологического обновления производства, сохранения и развития не только отдельных предприятий, но и отраслей промышленности необходимо внедрение инновационных процессов во всех сферах их производственно-хозяйственной деятельности.
6. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно успешно реализуется. Авторы1 предлагают следующие характеристики процесса реализации стратегии.
Тактика – совокупность краткосрочных мер, направленных на достижение ключевой цели выбранной стратегии. Тогда как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена.
Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений. Обычно формируется высшими управляющими на длительный период времени. В государственных корпорациях, а также на заводах, выполняющих госзаказ или оборонный заказ, что характерно для России и республики Башкортостан, политику помимо руководства определяют органы государственного управления.
Процедуры. Описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации: «…По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость “заново изобретать колесо”».
Правила. Точно определяют, что должно быть сделано в конкретной единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
В работе авторов2 приводится следующий перечень причин того, как правила и процедуры способствуют достижению глобальных целей компании.
Правила и процедуры:
указывают работникам направление действий, которое с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;
повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;
дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;
позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп с целью сбора и анализа статистики и повышения эффективности всего процесса.
7. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов1:
1) является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации;
2) предполагает ли стратегия допустимую степень риска;
3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
5) является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.
Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегического плана. Эти критерии сведены в табл. 3.
Таблица 3