Глава 3. Методологические основы проведения организационных изменений

Модели управления изменениями

Основные концептуальные идеи

Модель преобразований бизнеса К. Левина

К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений:

1) «размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.

2) движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов.

3) «замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

Модель «Айсберга»

С. Н. Германа

Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членов организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения.

Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа

В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:

а) стратегии, определяющие новую продукцию и новые рынки;

б) компетенции управления, включающие систему, структуру, умения и знания, привычки;

в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.

Теории Е и О организационных изменений

М. Бира и Н. Нориа

Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху внизу». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления.

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг – достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию – преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление – рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации.

Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера

Предложил последовательность этапов организационных изменений, которая включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевание, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре.

Кривая изменений Дж. Д. Дак

Дж. Д. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований:

• застой – организация подавлена или чрезмерно активная;

• подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией;

• реализация – подключение персонала на разных уровнях;

• проверка на прочность – конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи;

• достижение цели – отказ от продолжения программы изменений.