6. Структура управления организации Методический блок

Цель выполнения задания: отработка навыков анализа организационной структуры и порядка ее формирования, основных документов, характеризующих организационную структуру.

Формируемые компетенции: способность проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия (ОПК-3); элемент компетенции «Использует и разрабатывает базовые документы, регламентирующие структуру и деятельность организации».

Максимальное количество баллов: 15 баллов.

Результат выполнения задания: 1. Письменные ответы на представленные ниже вопросы и задачи. 2. Иллюстрирующие таблицы, рисунки и схемы к текстовым пояснениям. 3. Обобщающие схемы и таблицы по итоговому кейсу

Разбалловка задания представлена ниже в таблице:

Пункт выполнения задания	Максимальное кол-во баллов
Изобразите схему структуры выбранной Вами организации.	1
Каким принципам не соответствует данная структура?	1
Какие трудности в работе организации вызывает существующая структура?	1
Решение задачи 6.1	1
Решение задачи 6.2	1
Решение задачи 6.3	2
Решение задачи 6.4	3
Кейс «Новые организационные структуры» (на английском языке)	5
ИТОГО	15

Описательный блок

На практическом занятии, посвященном данной теме, студентам, объединившимся небольшие группы по 4-5 человек, предлагается дать ответы на вопросы, представленные ниже. Для качественных ответов студентам необходимо использовать текст лекций, рекомендуемую к изучению литературу и методические материалы, представленные после формулировки вопросов. Студенты могут использовать для рассмотрения знакомую им организацию или рассматривать вопросы на примере университета.

Вопросы, рассматриваемые на практическом занятии:

1. Изобразить схему организационной структуры выбранной Вами организации.

2. Каким принципам не соответствует данная структура?

3. Какие трудности в работе организации вызывает существующая структура?

Для ответа на вопрос 1-3 возможно использовать материал из вспомогательного блока. Изучение организационной структуры на конкретном примере позволит боле целостно воспринять задачи 6.1-6.4, связанные с ее формированием или трансформацией.

Конструирование организационной структуры и, как итог всей работы, формирование штатного расписания совершается в несколько этапов, связанных с решением сходных задач.

Задача № 6.1

1. Исходя из приведенного перечня функций управления и наименований структурных подразделений предприятия составить организационную структуру управления предприятием.

2. Заполнить табл. 6.1, распределив функции управления по подразделениям:

Таблица 6.1

Состав функций управления	Наименование соответствующих подразделений (исполнителей)

3. Выбрать тип организационной структуры управления и сделать схему управления предприятием, пользуясь табл. 6.2 и 6.3.

Таблица 6.2

Функции управления

№ п/п	Состав функций управления	№ п/п	Состав функций управления
1	Общее линейное руководство	8	Контроль качества продукции
2	Подбор, расстановка и воспитание кадров	9	Организация и оплата труда
3	Планирование и регулирование производством	10	Сбыт (реализация) готовой продукции
4	Техническая подготовка производства	11	Финансовая деятельность
5	Техническое обслуживание производства	12	Бухгалтерский учет
6	Капитальное строительство	13	Делопроизводство и хозяйственное обслуживание
7	Материально-техническое снабжение	14	Социальное развитие коллектива

Таблица 6.3

Перечень структурных подразделений предприятия (сокращенный)

№ п/п	Структурные подразделения предприятия	№ п/п	Структурные подразделения предприятия
1	Отдел кадров	12	Диспетчерский отдел
2	Мастера, начальники участков	13	Отдел сбыта
3	Отдел главного механика	14	Административно-хозяйственный отдел
4	Отдел труда и заработной платы	15	Отдел главного технолога
5	Отдел технического обучения	16	Транспортный отдел
6	Начальники цехов и их заместители	17	Отдел механизации и автоматизации
7	Отдел главного конструктора	18	Главная бухгалтерия
8	Отдел технического контроля	19	Планово-экономический отдел (ПЭО)
9	Финансовый отдел	20	Отдел капитального строительства
10	Директор, его заместители	21	Отдел материально-технического снабжения
11	Отдел главного энергетика	22	Отдел социальной психологии и организации управления

Задача № 6.2

1. Исходя из приведенного перечня структурных подразделений и должностей, построить схему управления производственным предприятием.

2. Распределить структурные подразделения на производственные и функциональные органы, составить табл. 6.4.

Таблица 6.4

Распределение структурных подразделений

Наименование органов	Перечень подраздела
Производственная
Функциональная

3. Построить схему управления (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Перечень структурных подразделений и должностей

№ п/п	Структурные подразделения и должности (сокращенно)	№ п/п	Структурные подразделения и должности (сокращенно)
1	Конструкторский отдел	13	Начальник производства № 2
2	Планово-экономический отдел (ПЭО)	14	Зам. ген. директора по экономике
3	Отдел главного механика	15	Цех № 1, производства № 1
4	Главный инженер	16	Цех № 2, производства № 1
5	Генеральный директор	17	Цех № 1, производства № 2
6	Совет директоров	18	Цех Jfe 2, производства № 2
7	Главный бухгалтер	19	Цех № 3, производства № 2
8	Отдел главного технолога	20	Зам. ген. директора по производству
9	Отдел техники безопасности	21	Финансовый отдел
10	Начальник производства № 1	22	Отдел технического контроля (ОТК)
11	Зам. ген. директора по снабжению и сбыту	23	Отдел сбыта
12	Отдел труда и заработной платы (ОТи3)	24	Отдел снабжения

Задача № 6.3

1. Определить нормативную численность ИТР и служащих, построить схему управления предприятием, соответствующую этой численности, составить штатное расписание.

Таблица 6.6

Исходные данные для определения численности ИТР и служащих

№ задания п/п (вариант)	Фактическая численность
	ППП (промышленно- производственный персонал) (РППП)	Рабочих (РППР)	ИТР и служащих (РН)	Прочие
1	4 000	3 000	920	80
2	5 000	3 800	1 100	100
3	6 000	4 500	1 380	120
4	7 000	5 300	1 560	140
5	8 000	6 000	1 840	160

2. На основании этих данных (табл. 6.6) переходят к решению ситуации по излагаемой ниже методике.

Методика расчета нормативной численности ИТР и служащих

Нормативная численность (Н) ИТР и служащих (Р_Н) определяется по формуле

где 25,86 и 0,00021 – коэффициенты, выведенные в результате исследований предприятий.

Нормативная численность ИТР и служащих (Р_Н) определяется по формуле

Полученная общая нормативная численность ИТР и служащих распределяется по функциям хозяйствования (табл. 6.7).

Общая по предприятию численность по каждой функции корректируется на коэффициент централизации (К_Ц), который показывает удельный вес работников, занятых в аппарате управления (например: если К_Ц = 0,90, то в аппарате управления работает 90 % всей нормативной численности ИТР и служащих по данной функции).

Таблица 6.7

Расчет численности ИТР и служащих

№ п/п	Функции	Уд. вес в общей нормативной численности ИТР и служащих (РП), %	Общая нормативная численность ИТР и служащих по функциям	КЦ	Нормативная численность ИТР и служащих по функциям в аппарате управления, чел.
1	Общее линейное руководство основным производством	13,6		—	1 (директор)
2	Прогнозирование и планирование	3,3		0,5
3	Оперативное управление основным производством	3,5		0,4-0,9
4	Контроль качества продукции	3,5		0,3
5	Конструкторская подготовка производства	5,1		0,9
6	Технологическая подготовка	19,6		0,5-0,9
7	Стандартизация элементов производства	0,6		1,0
8	Подбор и расстановка кадров	1,1		0,9
9	Подготовка кадров	0,3		1,0
10	Социальное развитие коллектива	0,2		1,0
11	Организация труда и заработной платы	6,5		0,5-0,8
12	Охрана труда и техника безопасности	0,5		0,8
1*3	Снабжение материалами и комплектующими изделиями	4,5		0,8
14	Сбыт продукции	0,9		0,8
15	Бухгалтерский учет	4,3		0,5-0,8
16	Финансовое обеспечение предприятия	0,7		0,8
17	Правовая деятельность	0,2		1,0
18	Обеспечение инструментом	5,2		0,5-0,8
19	Ремонтно-механическое обслуживание	8,0		0,5-0,8
20	Энергоремонтное обслуживание	7,0		0,8
21	Транспортное обслуживание	2,5		0,2
22	Хозяйственное обслуживание	0,8		0,1
23	Общее делопроизводство	3,6		0,4
24	Совершенствование систем и процессов управления	3,0		1,0
25	Капитальное строительство	1,5		0,8

Определение структуры аппарата управления. Состав подразделений аппарата управления определяется исходя из численности ИТР и служащих по каждой функции управления по нормативам (табл. 6.8).

Таблица 6.8

Нормативы организации подразделений аппарата управления

Наименование подразделения	Число ИТР и служащих
	в технических подразделениях	в прочих
Отдел	20	10
Бюро	11-20	5-10
Группа	5-10	—

При полученной незначительной численности работников в подразделении несколько функций можно объединить в одном отделе. Результаты расчетов свести в табл. 6.9.

Таблица 6.9

Результаты расчетов

№ п/п	Функции	Наименование подразделений (отдел, бюро, группа, отдельные исполнители)

Заместители и помощники директора предприятия определяются исходя из типовых схем управления, состава и величины подразделений. Строится схема аппарата управления предприятия с учетом требований линейно-функциональной формы управления.

Задача № 6.4

1. Разработать штатное расписание с учетом группы предприятия или цеха (по оплате) и схемы управления.

2. Произвести необходимые расчеты и разработать штатное расписание, основываясь на задаче №6.3 по численности работников и по функциям.

Методика разработки штатного расписания

Штатное расписание строится, исходя из перечня должностей, численности работников по каждой функции и должностных окладов ИТР и служащих.

Оклад выбирается по каждой должности в соответствии с группой предприятия (цеха) по табл. 6.11.

Расчеты оформляются в виде табл. 6.10.

Таблица 6.10

Штатное расписание аппарата управления

Наименование должностей	Количество единиц	Оклад	Итого
Всего

Таблица 6.11

Должностные оклады руководящих и инженерно-технических работников

№ п/п	Наименование должностей	Месячные оклады, условных денежных единиц.
1	Начальник цеха	1600-1700
2	Начальник участка	//
3	Механик-энергетик цеха	//
4	Старший мастер участка	1500-1650
5	Мастер участка	1400-1550
6	Начальник цехового бюро	//
7	Зав. цеховыми бухгалтериями	//
8	Инженер-конструктор Инженер-технолог I кат. II кат. III кат.	1650-1750 1550-1650 1450-1600
9	Старшие инженеры всех специальностей, экономист, нормировщик, диспетчер	1400-1650
10	Инженер-технолог III кат., инженеры всех специальностей, экономист, диспетчер, нормировщик	1300-1550
11	Старшие техники всех специальностей	1000-1250
12	Техники всех специальностей	900-1050
13	Старший бухгалтер (высшее образование)	1200-1450
14	Старший бухгалтер (высшее образование), инспектор	1000-1300
15	Бухгалтер, инспектор, зав. архивом, зав. канцелярией, копировально-множительное бюро, стенографистки I кат.	900-1100
16	Старшие: кассиры, секретарь- стенографистки II кат., зав. бюро пропусков, диспетчер по перевозке грузов	850-950
17	Кассир, машинистка кат., секретарь машинистка, счетовод, чертежник, делопроизводитель, старший табельщик, оператор диспетчерской службы, кладовщик, калькулятор	800-850
18	Нарядчик, учетчик, табельщик, копировщик, экспедитор	750-800
19	Младший обслуживающий персонал (МОП)	700

Оклады заместителей директора, начальника цеха, руководителей функциональных подразделений устанавливаются на 10-15 % ниже, чем их начальникам.

Как заключительный этап выполнения заданий для модуля 6, предлагается разработка кейса «Новые организационные структуры» на английском языке. Для у спешного выполнения кейса необходимо визуально представить каждую из характеризуемых четырех новых организационных структур, а также охарактеризовать (в виде таблицы или текста) слабые и сильные стороны новых организационных структур.

How To Run A Business Without Any Bosses

Silicon Valley. No one wants to be managed if you ask them. Management is associated with people-watching, tracking, lack of trust and a lot more things which aren’t necessarily true under great managers.

This may explain why many tech companies have begun to adopt organizational structures that actually eliminate management altogether. Several different organizational styles have risen up over the past few years and been employed successfully in different companies.

For example, Medium has adopted Holacracy, one of the most-well known non-management structures, successfully. Its 90 employees are structured in a self organizing form of management, where the company is organized in circles. Each circle has a purpose and employees can choose which circle they want to work in.

Meanwhile, AngelList has adopted a “1 person startup” structure where there are no managers and employees choose which projects they want to work on and how they will spend their time. Projects are treated like companies themselves, where they’re designed, marketed and supported.

Social media startup Buffer’s structure has no managers, and its financials and salaries are transparent – not just to its employees, but to the public. The company operates by identifying different areas for distributed decision-making with a structured advice process. Employees are able to make their job decisions freely so long as they first solicit advice on how to proceed.

One of the most famous non-management structures has been adopted by video game company Valve. It has created a self-management organization of 400 employees withno bosses. Instead, the employees choose who and what they work on. The companies offices even include a fluid furniture layout that allows employees can actually move their desks near those with whom they want to collaborate.

The promise of the newer management styles is that they are usually more flat and organized around the star performers and most valuable contributors., This in turn allows for decision-making to be distributed and enables innovation to come from any part of the organization without the traditionally long approval cycle. Most of the systems work on the basis of a lot of trust, and they value contribution highly.

Prof. Ethan Bernstein, a professor at Harvard Business School is also part of an inquiry group of academics, practitioners, company founders, and authors committed to a multi-year research project on self-organizing approaches. He says people value both privacy and autonomy to work well and a lot of these newer structures aim to provide that. These types of organizations are also more fluid and tend to not to be bogged down by the bureaucracy of traditional management structures every organization, but if yours is considering one, here are a few things to keep in mind:

No managers doesn’t mean no structure

A lot of startups make this mistake of thinking that no management equates to no structure, believing that things automatically work out if you remove managers. This cannot be further away from the truth.

Having no structure in an organization is simply impossible to scale. Removing a traditional form of management means you’re actually investing a lot more in a structure that will actually replace a task currently fulfilled by managers. For instance, without traditional “bosses” a company must detail how compensation will work, how mentorship will work, how employees will be reviewed, how responsibility for bad hires is allocated, how promotions will work, how crisis management will be handled, how information will flow and how projects will be managed. In short, who will make what decisions and be accountable for them? This requires a lot of thought and commitment from the founders to stick to.

Jason Stirman, who helped install Medium’s Holacracy structure and is currently head of people operations, said it took a few months and many discussions to install the company’s structure. In part because they had to account for things like compensation, employee growth and reviews.

Without a solid structure in place, the absence of managers can cause a company to descend into bad decision making and lots of office politics.

Hiring is everything

Hiring is going to be different for companies that opt for non-management structures. A company will be attracting a certain kind of people and the chosen style of organization may not suit everyone who is looking to join.

AngelList’s COO Graham Jenkin says his company not only has no managers, but that discourage even the slightest form of management that may occur among peers. They even have documentation that outlines how to handle people who try to manage you on the job. Accordingly, the company usually attracts past founders and people with good persuasive powers who can encourage collaboration without management. Even Naval Ravikant, the CEO, doesn’t typically manage anyone – if he has an idea, he proposes it. But it’s only implemented if an engineer is persuaded to take it on. If not, it isn’t.

The hiring process for companies with non-traditional structures also tends to be long and complex. This is both because it’s harder to find a person who fits in well and also because bad hires within self managing organizations can go unchecked for a long time if there are no self correction methods in place.

One of the most important things to keep in mind is that when there are no bosses, peer relationships become very important. In self-managing organizations like Valve and AngelList where people decide how to spend their time and what projects they work on, they completely work off of the peer model to hold each other accountable.

“When it appears that someone isn’t working out, we’ll collect feedback from their peers in a more formal way, summarize that feedback, and deliver it (either their mentor will deliver it or I will),” Jenkin said about AngelList. “Depending on the situation, they’ll either be given that feedback and let go, or they’ll be given some time to show that they’re improving based on the feedback. 30-60 days.”

At Valve, peer reviews even go so far as to drive employee compensation. Valve’s economist-in-residence Yanis Varoufakis says that a large part of the pay is bonus based and is left to peer reviews to determine that portion. Payment contracts have a minimum pay segment in them and there is no upper level on bonuses.

It takes time

One key illusion about non-management structures people have is that they become efficient right away. If your company wants such a structure, that illusion needs to be shattered right away. Apart from the time spent just designing a non-management structure, there will also be a significant investment of time in maintaining it.

Brian Roberson, who first developed Holacracy at Ternary Software, has said that it takes 4-6 months for a company to become operationally grounded in its structure. But then it takes years, for the organization to come to some level of mastery. That’s for structures that other people have used and established. If a company wants to adopt its own, it will likely take longer to figure out all the details.

Not every structure works for everyone

Lastly, it’s important to not copy a company’s structure blindly. What works for one organization may not work for another. Established structures like Holacracy are highly customizable across different companies, but they’re also silent on key details. The structure an organization opts for depends a great deal on its culture, values and day-to-day operations. it’s not enough to use what worked for one company – the structures have to make sense for what an organization both wants and needs to do.