3. Виды планов

Процесс планирования находит свое выражение в системе планов — официальных документов, в которых зафиксированы прогнозы будущего развития фирмы, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации деятельности по выполнению плановых заданий и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

На практике существует три основных типа планов:

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Цели в рамках плана согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако не связываются ни с конкретными способами их достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. По возможности в них предусматриваются “окна”, обеспечивающие свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций или необходимости осуществления тех или иных корректирующих действий.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических вновь возникающих проблем. Они характеризуют деятельность фирмы в ее развитии и изменении, а не в механическом повторении, как в предыдущем случае. Такие планы могут составляться в форме бюджета, программы, сетевого графика.

Бюджет, как уже было сказано, представляет собой таблицу, в которой отражены ресурсы, их распределение или то и другое одновременно (баланс) за определенный период времени без привязки к конкретным датам.

С программой мы уже тоже сталкивались. Это набор поэтапно, в определенной последовательности реализуемых проектов, с помощью которых достигаются поставленные цели. Предполагается, что под программу выделяются необходимые ресурсы, но их распределение в нее не заложено; обычно оно делается позже путем составления соответствующих бюджетов. Зато программа содержит стратегии и конкретные сроки выполнения задач, которые должны жестко выдерживаться.

Для планирования масштабных мероприятий, реализация которых предполагает многоходовые, многовариантные действия, могут строиться так называемые “сетевые графики”, состоящие из двух основных элементов: “событий” и “работ”. Под событием понимается некое качественное состояние объекта планирования в тот или иной момент времени, а под работой — действие, направленное на достижение поставленных целей, в результате которого одно событие сменяется другим и происходит поэтапное продвижение к этим целям в определенной логической последовательности. Таким образом цели и события оказываются связанными друг с другом работами.

Таким образом, сетевые графики позволяют составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, установить строгую очередность операций, их сроки, организовать наблюдение и контроль за ними в том числе и с помощью компьютера.

Планы, составляемые фирмой, в зависимости от временного горизонта делятся на две большие группы — перспективные и текущие. Первые отражают дальние цели фирмы, а вторые — ближние.

Временной горизонт планирования обусловлен экономически оправданными сроками реализации соответствующих решений, минимизирующими совокупные издержки фирмы.

Перспективные планы обычно содержат в себе такие решения, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые очень трудно исправить; они характеризуются широтой размаха и отсутствием детализации.

Текущие планы посвящаются выбору средств для реализации целей, заложенных в долгосрочных планах, но в конечном итоге разница межцу ними относительна. Тем не менее, при составлении планов всегда следует начинать с перспективных, и тогда текущие станут их органической частью. В системе перспективного планирования разрабатывается три вида планов: долгосрочные, среднесрочные и стратегические, а в системе текущего планирования — краткосрочные и оперативные. Рассмотрим их подробно.

В основе долгосрочного планирования находится посылка, о которой уже говорилось: будущее всегда лучше прошлого и может быть предсказано на основе экстраполяции существующих тенденций. Это позволяет формулировать на продолжительный период (более пяти лет) совокупность целей для фирмы и отдельных подразделений, на базе чего разрабатывается 5—10 важнейших стратегий по конкретным направлениям, например, по освоению достижений НТР, диверсификации, разработке новых видов изделий, развитию фирмы и т.п.

Период долгосрочного планирования обусловлен такими факторами, как жизненный цикл товаров и услуг, время проектирования, создания, освоения и наиболее эффективной эксплуатации новых предприятий; максимального использования возможностей новых направлений деятельности и т.п. В целом долгосрочные планы существуют в основном в виде набора соответствующих целей и стратегий, в разрезе которых формируются среднесрочные планы и программы. Последние охватывают период от года до пяти лет (чаще всего 3—5 лет), детализируя и конкретизируя долгосрочные разработки прежде всего в рамках подразделений. Пятилетний горизонт планирования в данном случае отражает оптимальный цикл обновления производственного аппарата, ассортимента продукции, накопления необходимых ресурсов для осуществления новых проектов, разработки и освоения новых образцов продукции.

Среднесрочные планы и программы создаются по таким основополагающим направлениям деятельности фирмы, как реконструкция и расширение производственных мощностей и освоение новых видов продукции; объем и структура инвестиций в финансовую сферу и формирование портфеля ценных бумаг; развитие и стимулирование сбыта и внедрение на новые рынки; слияние и поглощение; развитие персонала фирмы (изменение состава и структуры кадров, их подготовка, использование, продвижение и т.п.).

В среднесрочных планах и программах содержится перечень конкретных мероприятий, сроки их осуществления, балансы материальных и финансовых ресурсов; таким образом, они предполагают характеристики будущих процессов не только в качественном (как в долгосрочных планах), но и в количественном отношении.

Особо необходимо остановиться на стратегическом планировании, которое в современных западных фирмах получает все большее распространение и представляет собой конкретную форму реализации задач стратегического управления, о котором уже говорилось выше.

Стратегическое планирование имеет своим объектом прежде всего глобальные цели фирмы и в первую очередь — ее миссию, учитывающую неконтролируемые факторы внешнего окружения, которые могут оказать на будущую ситуацию самое неожиданное воздействие.

Стратегические планы обеспечивают целостное рассмотрение ряда взаимосвязанных перспективных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени и могут быть необратимыми, Поэтому к их составлению и реализации необходимо подходить с особой тщательностью, принимая во внимание противоположный долгосрочному традиционному планированию постулат о том, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.

В сущности, в стратегических планах содержатся варианты желаемого будущего фирмы и путей движения к нему. Поскольку в момент составления планов многие объекты и процессы, о которых идет речь, либо вообще отсутствуют, либо существуют в зачаточном состоянии, то приоритеты развития и новые направления деятельности, сформулированные на основе всестороннего анализа внешнего окружения, рыночных возможностей и внутренних условий без учета степени риска, могут оказаться излишне идеализированными.

Тем не менее считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен, если фирма стремится выжить, поскольку система стратегического планирования является эффективным инструментом, позволяющим организации успешно справиться с неизбежными изменениями; да и сама она представляет часть стратегии изменений, включая в себя стратегию их проектирования и непосредственного внедрения. В то же время переход к стратегическому планированию должен быть плавным, постепенным.

Содержательным результатом выполнения стратегических планов должны быть крупные перемены в фирме, например переход на новую технологическую базу, диверсификации, завоевание рынков и т.п., что обеспечивает ее адаптацию к изменению обстановки и создание достаточно прочных позиций на перспективу.

На сегодняшний день практика выработала несколько вариантов стратегических планов, среди которых суммативный, функциональный, экономический план развития организации.

В суммативном (главном) стратегическом плане дается представление о лице фирмы в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях ее деятельности, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста и прибыльности. Этот план служит ориентиром для разработки двух других.

Функциональный план содержит разработку перспективного развития новых направлений деятельности фирмы вне связи с ее отдельными подразделениями — производства, сбыта, инвестиционной деятельности с целью оптимизации распределения на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к отдельным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка (нужно иметь в виду, что в данном случае в качестве подразделений рассматриваются не цехи, а самостоятельные предприятия, входящие в фирму, или их филиалы). В экономическом плане отражаются также направления и способы конкурентной борьбы с основными соперниками, как реальными, так и потенциальными, а также возможные хозяйственные последствия реализации или отказа от реализации тех или иных стратегий.

Наконец, в плане развития организации предусматриваются мероприятия, необходимые для перестройки ее структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, содержащими тактику решения проблем, стоящих перед фирмой в данный момент.

Краткосрочные планы разрабатываются фирмой в целом и отдельными подразделениями на период до одного года (месяц, квартал, полгода, год) в форме так называемых календарных планов. Они охватывают такие сферы деятельности, как научные исследования, маркетинг, материально-техническое снабжение, сбыт, производство и составляются с учетом поступающих заказов, наличия материальных и финансовых ресурсов и в основном имеют вид бюджетов.

Оперативные планы охватывают период от одного до десяти рабочих дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными. Такие планы обычно состоят из трех основных элементов:

производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

оперативных заданий этим подразделениям;

планов-графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время, отводимое для этого; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов, персонала. Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение частей и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование ресурсов, своевременное и в полном объеме выполнение производственных заданий, поддержание необходимого ритма работы подразделений.

Любые планы должны постоянно находиться под контролем, позволяющим следить за тем, как они выполняются, корректировать их при необходимости, поощрять отличившихся сотрудников. Все эти вопросы будут рассмотрены в следующей теме.