3. Коллективная динамика

Под коллективной динамикой обычно понимаются процессы развития внутренних взаимоотношений в рамках коллектива, без знания закономерностей которых невозможно управление людьми. Прежде чем мы рассмотрим эти процессы подробнее, необходимо остановиться на их субъектах, познакомиться с теми ролями, которые они играют в рамках коллектива. Обычно эти роли бывают двух типов: “производственными” и “межличностными”.

В нормально функционирующем коллективе специалисты выделяют восемь “производственных” ролей:

координатор, обладающий организаторскими способностями и становящийся в силу этого руководителем коллектива, независимо от наличия опыта и знаний;

генератор идей, обычно самый талантливый из всех, предлагающий варианты решения проблем, но не способный реализовывать их на практике;

энтузиаст, увлекающий своим примером окружающих на достижение поставленных целей, но быстро “остывающий” к ним;

контролер, анализирующий и оценивающий идею, ее сильные и слабые стороны, но не обладающий “творческой жилкой”;

искатель выгод, посредничающий во внутренних и внешних отношениях в процессе реализации идеи;

шлифовальщик, обладающий широким взглядом на вещи и связывающий отдельные элементы идеи воедино;

исполнитель, добросовестно реализующий чужие идеи, но нуждающийся в постоянном руководстве и понуканиях;

помощник, никуда не стремящийся и готовый оказать содействие другим в любой работе.

Если членов коллектива окажется меньше восьми, кому-то приходится одновременно играть две, а то и больше ролей, что порождает дополнительные конфликтные ситуации. Возможно, именно поэтому небольшие по размеру группы менее стабильны, чем те, которые имеют в своем составе более восьми человек. Правда, в . малых коллективах (менее пяти человек) за счет тесных межличностных связей стабильность поддерживается на достаточно высоком уровне, но для групп численностью от пяти до восьми человек этот вопрос является весьма болезненным, ибо к ролевой перегрузке могут добавиться столкновения между двумя, образующимися обычно в их рамках первичными коллективами, либо первичным коллективом и “периферией”.

В этом смысле группы в 10—12 человек предпочтительнее — они могут разбиться уже на три первичных, которые в большей мере уравновешивают друг друга; с другой стороны координировать их деятельность также сложнее.

Ролей, связанных с межличностными отношениями, обычно выделяют больше. Среди них “авторитеты”, “привлекательные”, “честолюбцы” (эти три категории чаще бывают лидерами); “трудяги”, “безответные”, “выскочки”, “любимчики”, “нытики”, “козлы отпущения”, “белые вороны”, “мастера на все руки”, “неуживчивые” и пр. (перечисленные лица обычно — ведомые, а некоторые из них могут стать и отверженными).

Обычно в процессе функционирования коллектива между его членами возникают следующие типы отношений: дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии; дружеское соревнование в виде соперничества в отдельных сферах в рамках позитивных взаимоотношений; взаимное невмешательство, проявляющееся в дистанцировании друг от друга и отсутствии как реального сотрудничества, так и вражды; соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы при общем взаимном недоверии; кооперация антагонистов — соперничество, основанное на негативных друг к другу отношениях людей, связанных совместной деятельностью.

В рамках этих отношений поведение людей подчинено ряду законов, среди которых можно особо выделить закон самосохранения личного статуса и достоинства и закон компенсации, когда недостаток одних способностей уравновешивается другими, а также навыком и желанием работать.

Как уже отмечалось, в рамках большинства организаций формируются неофициальные коллективы, основанные на неформальных отношениях между их членами. В фокусе деятельности этих коллективов, нередко идущей вразрез с целями официальной организации, находятся личные мотивы — стремление к безопасности, признанию, получению дополнительной информации. Чем лучше неофициальный коллектив такие потребности удовлетворяет, тем дольше он имеет шансы просуществовать, конкурируя с другими группами, иногда даже их поглощая или подчиняя себе.

Для успешного управления менеджеру необходимо хорошо представлять себе закономерности взаимоотношений и поведения людей в неофициальном коллективе. Прежде всего, нужно иметь в виду, что это поведение находится под двойным воздействием: официальных целей, навязываемых руководителем, и внутренних целей самих членов коллектива. Если эти цели совпадают, коллектив будет поддерживать официальную линию; в противном случае он, скорее всего, вступит с ней в конфронтацию.

Далее, коллектив всегда будет защищать своих членов, поэтому большинство из них ценят хорошие отношения с товарищами выше благодарности в приказе, и боятся потерять расположение коллектива в большей степени, чем получить выговор от начальства. Наконец, необходимо учитывать, что реальное влияние отдельных членов коллектива на остальных определяется не их официальной должностью, а признанием коллег.

Здесь нужно сказать еще несколько слов о таком явлении как конформизм — безоговорочное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений, приспособление к ним, нежелание или неумение критически мыслить. В основе конформизма — страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, что в древности, например, означало неминуемую гибель, и поэтому остракизм, то есть изгнание из него был едва ли не самым суровым наказанием.

В то же время с точки зрения интересов коллектива конформизм имеет немало положительных сторон. Прежде всего он обеспечивает его выживание в критических ситуациях, облегчает организацию совместной деятельности, избавляет людей от раздумий, как себя вести, сообщая поведению их предсказуемость в нестандартных ситуациях и стандартность в обычных. Это позволяет людям реже попадать в неприятные и затруднительные положения. Наконец, конформизм создает коллективу индивидуальное лицо, отличающее его от других. Поэтому обычно новички, прежде чем будут признаны коллективом, проходят проверку на преданность ему, то есть на способность к конформизму.

Основу конформизма составляет система ценностей и норм, совместно вырабатываемых на основе тех, которые привносятся в коллектив каждым из его членов. Если эти индивидуальные нормы и ценности сходны, процесс сближения людей идет очень быстро.

Нормы усиливают внутригрупповое давление и создают основу контроля коллектива за поведением своих членов (неподчинение им карается неодобрением, отчуждением или изгнанием). Чем сплоченнее группа, тем такое давление сильнее, однако одновременно она становится менее критичной по отношению к своим членам и постепенно может переносить давление вовне.

Групповое давление — наиболее мощный способ мотивации людей. Человек, остающийся в одиночестве, в трети случаев уступат коллективу, даже если и прав

Групповое давление часто осуществляется через лидера — человека, который выражает общее мнение, которому доверяют, за которым идут. Таким образом, в основе лидерства находятся отношения доминирования и подчинения, влияния и следования. Обычно люди занимают место лидеров, потому что могут в данной ситуации показать другим пути достижения их целей и способы удовлетворения потребностей. В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, который может подбодрить, посочувствовать, помочь, хотя бы морально. В коллективах с высоким уровнем развития лидер прежде всего представляет собой интеллектуальный центр. Но в обоих случаях он является интегратором, инициатором и организатором активных действий, образцом, с которым люди сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим, чтобы конкретные действия его членов не противоречили общим интересам, не подрывали внутреннее единство группы, а в необходимых случаях выступает организатором их защиты. Отстаивая эти интересы, лидеру часто приходится вступать в конфликт с администрацией, поскольку он санкционирует выполнение решений, их затрагивающих, даже в сфере производственной деятельности (хотя это вовсе не обязательно означает сознательное и направленное “вредительство”).

Бороться с этим явлением, как и с образованием самих неофициальных организаций с неформальными отношениями, сложно и практически бессмысленно. Давление на организацию или ее лидера вызывает активное сплочение коллектива против администрации, поэтому с мнением коллектива лучше считаться, а лидеру предложить официальную должность, соответствующую его реальным возможностям и заслугам. Проще всего это сделать, когда границы формального и неформального коллектива совпадают, а последний ” характеризуется высокой степенью зрелости и ориентируется на общеорганизационные ценности.

При этом лидер, имеющий должностные полномочия, может гораздо легче вести за собой коллектив, чем тот, кто ими не обладает. В то же время человек может быть сильным лидером, но слабым администратором.

Ставший администратором лидер может до определенной степени пренебрегать коллективными интересами ради интересов официальной организации, на что люди согласятся, доверяя ему. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

Считается, что лидерство, как искусство влияния отдельной личности на окружающих порождается тремя обстоятельствами. Во-первых, личностью подчиненных (их податливостью, внушаемостью и т.п.); во-вторых, личностью самого лидера (пониманием людей и мотивов их поведения, способностью вдохновлять, уверенностью в себе, честностью, интеллектом, эрудицией, принципиальностью, скромностью и пр.); В-третьих, пониманием ситуации и верным отношением к ней. Все это позволяет лидеру добиваться того, чтобы члены коллектива по своей воле стремились к достижению общих (а то и чужих) целей, не подталкивая группу, а идя впереди нее.