Трансформационная теория

• Трансформирующий лидер противопоставляется транзактному лидеру: при транзактном лидерстве лидер и ведомый рассматриваются как два партнера по переговорам со своими интересами. Каждый старается достичь максимума своих целей. Соответственно, такой лидер использует 1) ситуационное вознаграждение; 2) управление по исключениям; 3) анархический стиль управления. Влияние трансформирующего лидера базируется на способности вдохновлять и развивать сознательность работников. Трансформирующий лидер (Bass) харизматичен, вдохновляет, практикует индивидуальный подход, развивает у работников новые пути думания о проблеме.

5.2 VDL Theory (Vertical Dyad Linkage)

Лидер развивает различные отношения с различными подчиненными через процесс ролевых переговоров. Уровень согласия в диаде «лидер – работник» по уровню доверия, объему передаваемых полномочий, контролю результатов делится на 2 категории: «ин-групп» и «аут-групп». «Ин-групп» отношения более доверительно, лидер отдает им больше времени и энергии и здесь возникает меньше проблем, чем в отношениях «аут-групп». «Аут-групп» подчиненные проводят меньше времени над принятием решений, не любят дополнительных поручений и ниже оцениваются своими коллегами (Liden & Graen, 1980).

Теории Харизмы

Ситуационные теории

Как показывают результаты многочисленных исследований стилей лидерства, эффективность стиля руководства зависит от сложившейся ситуации. В качестве критериев при этом различные авторы указывают такие факторы, как

• характер взаимоотношений между подчиненными и руководителем, структурированность задачи, степень полномочий руководителя (Ф. Фидлер);

• личные качества подчиненных, воздействие внешней среды (Р. Хаус и Т. Митчел);

• зрелость исполнителей в отношении задачи (П. Херси и К. Бланшар);

• значение качества решения, информационная полнота, структурированность проблемы, значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения проблемы, поддержка автократичного стиля руководства, степень мотивации подчиненных, степень вероятности конфликта между подчиненными (В. Врум и Ф. Йеттон);

• личность руководителя, характерные особенности подчиненных, характер проблемы (Р. Танненбаум и У. Шмидт) и т.п.

Инструментальная модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

• Базируется на мотивационной теории ожидания: работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

• Варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики подчиненных (внешний или внутренний локус контроля, склонность к подчинению, способности) и факторы организационной среды (содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы).

Синтетическая теория лидерства.

Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменные - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу. Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.). Этот аспект очень важен в контексте развития командной работы.

Лидерство в 21 веке:

Сдвиги:

• от разработки стратегий к визионерству,

руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно.

Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и большинство остальных экспертов, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут идентифицировать себя, принадлежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданны.

• от роли командира к роли рассказчика,

Руководители — визионеры должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать.

Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера.

Лидерство отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмических рисунков.

Рекомендации Гарднера:

• 1. Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам

• 2. Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере

• 3. Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей

• 4. В историях форма так же важна, как и содержание

• от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равную уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы соответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штатного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней (Чампи)

• Новые руководители действуют как проводники изменений, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней

• Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь

• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Какова ситуация с тем-то?» и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим.

• Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников