Swot-матрица производство

SWOT - матрица	Сильные стороны - S	слабые стороны -W
	Опыт работы более 15 лет Профессиональное знание отрасли Наличие современной базы Узкая специализация деятельности Дифференцированная продукция Широкий ассортимент камня склонность к инновациям Личность генерального директора Хорошие партнерские отношения с постоянными поставщиками Относительно высокий спрос на продукцию Следование мировым тенденциям развития менеджмента	Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса Плохо контролируемые менеджерами расходы отдельных бизнес-процессов Нехватка квалифицированных в данной области сотрудников Нет корпоративной культуры организации
возможности - о	стратегические действия –SO	Стратегические действия -wo
Расширение производственной базы для удовлетворения растущего спроса Выход за пределы регионального рынка, используя льготы СЭЗ	Вложение в покупку нового производственного оборудования Поиск клиентов в российских регионах Повышение цены на продукты- услуги Создание отдельной бизнес-единицы, дифференцированной, на эксклюзивных материалах	Развитие системы управления стратегическими изменениями основных бизнес-процессов Развитие системы управления затратами Более активная реклама
угрозы - т	стратегические действия –ST	Стратегические действия -wt
Сильное давление со стороны товаров-субститутов Появление конкурентов с московских или зарубежных рынков Развитие местных конкурентов быстрыми темпами	Позиционирование компании как регионального лидера Позиционирование уникальных свойств продукции более широкомасштабно Воспитание культуры использования природного камня Вложение средств в инновации	Снижение цен на продукцию Создание отдельной бизнг\ес-единицы, дифференцированной на менее качественных, но более дешевых материалах Смена рода деятельности

Глоссарий

Анализ - разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, планирования и оперативного управления

Анализ внутренней среды - оценка деятельности организации, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, на основе организационного, кадрового, производственного, маркетингового и финансового анализа.

Анализ издержек – анализ, предполагающий сравнение издержек компании с ее основными конкурентами по всей технологической цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных покупателями.

Анализ макросреды (PEST-анализ) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности компании. При этом устанавливаются события в сфере влияния политико-правовых, экономических, социально-демографических, технологических факторов, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. В результате мониторинга макросреды формируются возможности и угрозы развития компании.

Анализ отрасли - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Анализ риска – разложение структуры объекта на элементы, установление связей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида рисков, сопоставление возможных потерь и выгод

Анализ цепочки ценностей – основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара или услуги. Каждая компания рассматривается как совокупность основных и вспомогательных видов деятельности, которые выполняются для того, чтобы в рамках выбранной конкурентной стратегии создать, вывести на рынок, доставить и продать товар.

Аутсорсинг – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Этот подрядчик применяет свои универсальные знания и умения, учитывая особенности конкретного бизнеса заказчика, за плату, определяемую сложившейся стоимостью таких услуг

Бенчмаркинг - популярный подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки эффективной стратегии, состоящий в изучении опыта других (изучение лучших практик и методик конкурентов) с целью использования их в деятельности собственной компании

Бизнес – единица – это любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли.

Бизнес-миссия – отражает смысл существования компании с позиций удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников компании.

Бизнес-портфель - это совокупность стратегических бизнес-единиц, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании – создать оптимальный бизнес- портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Более глубокое проникновение на рынок – одна из стратегий концентрированного роста, целью которой является увеличение объемов продаж существующих продуктов на старых рынках

Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Видение – идеальная картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном стечении обстоятельств и в соответствии с мечтами владельца и (или) руководителя.

Возможности - благоприятные шансы, представляемые внешней средой, которые могут быть использованы для поступательного развития организации.

Горизонтальная диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая выпуск новой непрофильной продукции, но для традиционных потребителей.

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними «по горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. Возможны варианты слияния или поглощения конкурентов.

Группы влияния («stakeholders») – физические лица, группы людей, организации, которые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Диверсификация - стратегия развития организации за счет производства и реализации новых товаров на новых рынках.

Дифференциация - способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Жизненный цикл бизнеса - динамический процесс создания, трансформации и ликвидации бизнеса. Обычно различают следующие стадии бизнеса: зарождение, становление, рост, зрелость, спад, ликвидация.

Изъятие капиталовложений – методы реализации стратегии, предусматривающие продажу бизнеса, передачу части активов дочерней компании, «сбор урожая» или ликвидацию активов

Интеграция - объединение за счет слияний, поглощений и стратегических альянсов.

Конгломеративная диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая выпуск новой непрофильной продукции, не совпадающей с основным профилем компании

Корневые компетенции – знания, умения и связи компании, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на рынках. Состав корневых компетенций : технологические «ноу-хау», системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешние контакты и связи.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров компании относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Конкурентные преимущества – это сравнительные преимущества по отношению к другим компаниям отрасли по уровню эффективности использования имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Конкурентные стратегии - преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. М.Портер выделяет следующие конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование (по низким издержкам или по дифференциации), стратегия оптимальных издержек.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и получения прибыли в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Концентрическая диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая организацию новых производств (видов бизнеса), совпадающих с основным профилем компании

Лидерство по издержкам – конкурентная стратегия (М. Портер), которая отражает стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Цель – достижение наиболее низких удельных затрат по сравнению со средними показателями в этой отрасли.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера – инструмент системной диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил: 1-конкуренция в отрасли, 2- рыночная власть покупателей, 3 – рыночная власть поставщиков, 4 – угроза выхода на рынок новых конкурентов, 5 - угроза появления товаров-субститутов.

Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Отрасль – группа компаний, производящих аналогичную или взаимозаменяемую продукцию и конкурирующих на одних рынках продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Поглощение - объединение двух или более субъектов, при котором более мелкие участники сделки прекращают свое автономное существование в качестве налогоплательщиков и становятся структурными подразделениями более крупного участника. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех или контрольного пакета акций предприятия на бирже, что означает приобретение этого предприятия.

Портфельный анализ - аналитический инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Компании следует проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), а также разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Профиль - комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

Развитие продукта – одна из стратегий концентрированного роста, предполагающая продажи нового продукта на существующих рынках. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области инновационных технологий.

Развитие рынка – одна из стратегий концентрированного роста, предполагающая выведение своей продукции на новые рынки

Сильные стороны компании -это внутренние преимущества, способные привести компанию к успеху.

Синергизм - эффект, который наблюдается в деятельности компаний, когда общий результат оказывается больше, чем простая сумма отдельных частей. Иногда выражается формулой 2 + 2 = 5.

Слабые стороны компании – это внутренние проблемы бизнеса, которые могут негативно повлиять на его будущее.

Слияние - один из способов внешнего роста компании путем объединения двух или нескольких компаний, в результате образуется одна большая компания. Новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства перед клиентами компаний – своих составных частей, после чего последние распускаются.

Совместное предприятие – наиболее жесткая форма стратегического альянса . Создается двумя или более независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в Совете директоров.

Стратегические альтернативы - это набор различных вариантов стратегий, которые позволяют предприятию достичь стратегических целей в пределах выбранного направления и ограничений на использование ресурсов

Стратегические альянсы - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегический анализ - первый этап стратегического менеджмента. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.

Стратегия оптимальных издержек – наиболее совершенная конкурентная стратегия, целью которой является стать производителем продукции со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, реализуя таким образом цель стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

Стратегические разрывы – несоответствия между поставленными целями и промежуточными результатами работы по их достижению. Стратегические разрывы могут также возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целей и стратегии, стратегии и организационной структуры, стратегии и механизмов ее реализации, стратегического и оперативного планирования

Стратегический анализ – первый этап процесса стратегического управления. Его целью является сбор и оценка информации о внешней и внутренней среде для выбора стратегических альтернатив развития и постановки целей

Стратегический менеджмент – это управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как основу компании, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, отвечает вызову со стороны окружения, позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегический стоимостный анализ – ориентирован на процесс создания ценностей. Он направлен на сравнение стоимостной позиции компании с позицией конкурентов и позволяет компании выявить или создать конкурентные преимущества. Основу анализа составляет цепочка ценностей М. Портера

Товары-субституты (заменители) - товары, удовлетворяющие одни и те же потребности, заменяющие привычные, но обладающие рядом достоинств по сравнению с ними.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами

Угрозы – возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес

Фокусирование - предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами,

Франчайзинг – выдача компанией документа (франшизы) на производство или продажу товара под ее маркой.

Функциональные стратегии - эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональному назначению: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия

Цели – будущие результаты деятельности компании, которых она стремится достичь за определенный период времени.

Цепочка ценностей - это набор взаимосвязанных видов деятельности – от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу

Широкая дифференциация – одна из конкурентных стратегий, целью которой является способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Эталонные (базовые) стратегии (они же - корпоративные ) – стратегии, указывающие направление развития компании. Существуют следующие группы эталонных стратегий: стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста. Наряду с направлением роста можно рассматривать элементы сокращения бизнеса.

SWOT-анализ – обобщающая модель ситуационного анализа, направленная на идентификацию сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды, а также формирование сценариев стратегических действий в четырех полях SWOT-матрицы.

PEST-анализ – используется для оценки тенденций изменения внешней среды компании. Данная методика предполагает изучение четырех групп факторов, оказывающих влияние на развитие компании: политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических.

GAP-анализ (анализ разрывов)— представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Цель GAP – анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.