Тема № 5 «Оценка стратегического типа компании: матрицы потребителя и производителя»
План
Стратегическое позиционирование по методике профессора И. Гуркова и его роль в системе стратегического анализа
Оценочные параметры матриц потребителя и производителя
Стратегические типы компаний и их характеристики
Учебная информация по теме
Определение исходной точки состояния компании — ключевая задача стратегического анализа, и разработка стратегии в данном контексте должна начинаться с точного позиционирования фирмы на рынке (среди других конкурирующих товаров и услуг) и в отрасли (среди фирм, производящих данные товары и услуги). Сделать подобное позиционирование доступным можно с помощью матриц «потребителя» и «производителя» по методике профессора И. Гуркова (рисунок 6).
Качество (К) |
|
|
|
Корневые компетенции (КК) |
|
|
|
|||||
высокое |
|
|
|
высокие |
|
|
|
|||||
низкое |
|
|
|
низкие |
|
|
|
|||||
|
высокая низкая |
Цена (Ц) |
|
высокие |
низкие |
Удельные издержки (УИ) |
||||||
Рисунок 6 – Матрицы «потребителя» и «производителя»
«Матрица потребителя» — это «моментальный снимок» всего рынка или его отдельного сегмента. В качестве базовых переменных выступают цена и качество товара.
На первом этапе необходимо определить границы рынка, на котором функционирует компания, определить целевые сегменты.
На втором этапе необходимо наполнить содержанием понятия «цена» и «качество». Оценочные параметры понятий «цена» и «качество» - следующие:
- Цена (с позиции потребителя):
доля расходов на данный товар в общей сумме расходов на удовлетворение данного типа потребностей
тип дохода - постоянный или случайный
представление о цене товара как о выигрыше или как о спасении от проигрыша
- Качество:
качество продукции: функциональность, срок службы, соответствие стандартам, бренд, надежность, привлекательность, престижность.
качество услуг: ощутимость, наличие, гарантированность, оперативность, уровень обслуживания, компетентность, сопричастность
Третий этап — сопоставление товаров (услуг). По каждой составляющей качества и цены предлагается экспертным путем задать удельный вес данной характеристики в общей оценке, а затем сравнить свой товар с товарами конкурентов.
«Матрица производителя» позиционирует компанию в отрасли по двум переменным: удельные издержки и корневые (ключевые) компетенции. Оценочные параметры понятий «корневые компетенции» и «удельные издержки» - следующие:
- Корневые компетенции: технологические «know-how», надежность процессов, ключевые отношения и связи.
- Удельные издержки (затраты в расчете на единицу продукции): переменные издержки, постоянные издержки, эффект экономии на масштабе.
Когда матрицы «потребителя» и «производителя» построены, их совмещение определяет текущее положение компании. Можно выделить несколько стратегических типов компаний (рисунки 7– 13, таблицы 7 - 13 ).
Рисунок 7 - Тип 1: Компания – Аутсайдер
Таблица 7 – Характеристики компании-аутсайдера и возможные стратегические действия
Характеристика |
Возможные стратегические действия |
Характеризуется низким качеством продукции (услуг) из-за незнания или невозможности освоить корневые компетенции, задаваемые рынком. Вследствие низкого качества компания вынуждена назначать низкие цены на свою продукцию Незнание “корневых компетенций” приводит к потере значительной части потенциальных потребителей |
Вариант 1 - попытка повысить свои корневые компетенции без заметного увеличения издержек. Наиболее вероятная возможность - кооперация или стратегический альянс с компанией, уже обладающей значительным опытом работы и доказанными компетенциями в данной отрасли. Вариант 2 - поиск своих рынков или рыночных сегментов, на которых качество товаров компании воспринимается как приемлемое, а цена довольно низкая. Ожидаемый результат - увеличение продаж и “экономия на масштабе” Вариант 3 - реструктуризация компании. Предпринимается попытка резкого снижения удельных издержек для повышения эффективности производства. В отдельные бизнес-единицы выделяются наиболее жизнеспособные подразделения. Подобные действия должны сопровождаться укреплением маркетинга. |
К
Ц
УИ
Рисунок 8 – Тип 2: «Защитник качества»
Таблица 8 – Характеристики компании - «защитника качества» и возможные стратегические действия
Характеристики |
Возможные стратегические действия |
Характерными чертами являются высокое качество, достигаемое за счет очень высоких издержек, что заставляет компанию поддерживать цены на высоком, а иногда и “запредельно высоком уровне” |
Вариант 1 - защита и сохранение рыночного сегмента. Вариант 2 - четкая сегментация, “кластеризация” потребителей, т.е. поиск устойчивых групп людей, имеющих определенные вкусовые и прочие предпочтения. Вариант 3 - продаться богатой компании, работающей на “высоких” оборотах.
|
УИ
Рисунок 9 – Тип 3: «Защитник издержек»
Таблица 9 – Характеристики компании - «Защитника издержек» и возможные стратегические действия
Характеристики |
Возможные стратегические действия |
Характерными являются невысокая цена, умеренное качество и соответствующий уровень удельных издержек. Невысокий уровень овладения корневыми компетенциями не позволяет компании достичь высокого уровня качества в глазах потребителей. |
Вариант 1 - стремление к максимальной загрузке производственных мощностей с целью “экономии на масштабе”. При модернизации производственной базы предпочтение будет отдаваться не самому совершенному, а самому производительному оборудованию. Минимизация сбытовых издержек: работа с самыми крупными оптовыми торговцами или напрямую с потребителями на условиях “самовывоза”. Вариант 2 - инвестирование прибыли в развитие корневых компетенций (технологических, маркетинговых, человеческих).
|
К
Ц УИ
Рисунок 10 – Тип 4: «Интегрированный анализатор»
Таблица 10 – Характеристики «Интегрированного анализатора» и возможные стратегические действия
Характеристики |
Возможные стратегические действия |
Для этого типа компаний характерны высокое качество и обширные корневые компетенции, позволяющие назначать высокие цены при относительно низких удельных издержках. Подобные компании находятся в постоянном поиске, чтобы поддерживать достигнутую позицию . Высокая норма прибыли привлекательна для конкурентов. |
Вариант 1 - Инвестирование прибыли в расширение сегмента рынка.
Вариант 2 - накопление прибыли для диверсификации, поиск новых товаров и услуг. |
К
УИ
Ц
Рисунок 11 – Тип 5: «Диверсифицированный анализатор»
Таблица 11 – Характеристики «Диверсифицированного анализатора» и возможные стратегические действия
Характеристики |
Возможные стратегические действия |
Обширный набор корневых компетенций и умеренные издержки, позволяющие компании быть конкурентоспособной на различных сегментах рынка |
Вариант 1 - расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка. Инвестирование в маркетинг и технологии. Вариант 2 - Постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения корневых компетенций при росте удельных издержек. |
К
УИ
Ц
Рисунок 12 – Тип 6: «Компания - проспектор»
Таблица 12 – Характеристики «Компании - проспектора» и возможные стратегические действия
Характеристики |
Возможные стратегические действия |
Высокое качество (нет аналогов), обширные компетенции, низкие издержки, умеренные цены.
Это, как правило, пионеры рынка, положению “проспектора” постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок.
|
Вариант 1 - Временные перемещения в верхние сегменты рынка и попытки снимать особую сверхприбыль, повышая цену на свои товары (услуги).
Вариант 2 - Инвестирование средств в поддержание уровня технологических и маркетинговых компетенций..
|
К
Ц
УИ
Рисунок 13 – Тип 7: «Компания - монополист»
Таблица 13 – Характеристики «Компании - монополиста» и возможные стратегические действия
Характеристики |
Возможные стратегические действия |
Различный уровень качества, высокие компетенции, умеренные издержки и повышенная цена. Характерна незащищенность перед двумя факторами: а) быстрыми изменениями внешних условий бизнеса, б) появлением новых компаний, гибко реагирующих на изменение условий бизнеса в стиле “проспектора”.
|
Вариант 1 - Борьба против “проспекторов” (в некоторых отраслях противостояние “монополистов” и “проспекторов” имеет принципиальный характер, определяющий не только развитие отдельного рынка, но и судьбы технологического развития ряда отраслей).
Вариант 2 - Блокирование входа на рынок для конкурентов. |
Определение позиции компании по матрицам «производителя» и «потребителя» является первым этапом стратегического анализа. В целом, алгоритм инструментов стратегического анализа вкратце можно представить следующим образом
Этап 1. Анализ общего положения компании на рынке и в отрасли (матрица «потребителя» и матрица «производителя»)
Этап 2. Совмещение матрицы «потребителя» и «производителя» и определение стратегического типа компании
Этап 3. Уточнение позиционирования фирмы с помощью PEST-анализа и анализа пяти конкурентных сил М. Портера. Идентификация конкурентных преимуществ.
Этап 4. Анализ внутренней среды компании. Обзор спектра товаров и услуг.
Этап 5. Разработка стратегических действий с помощью SWOT-анализа.
Вопросы для самоконтроля
В чем суть стратегического позиционирования компании по методике профессора И. Гуркова?
По каким оценочным параметрам строятся матрицы потребителя и производителя?
Дайте характеристики различных стратегических типов компаний. Приведите конкретные примеры.
Почему определение позиции компании по матрицам потребителя и производителя является первым этапом стратегического анализа?