Тема № 4 «Анализ ресурсов и компетенций компании. Snw-анализ»

План

1. Современные методы анализа внутренней среды компании

2. Алгоритм анализа ресурсного потенциала компании.

3. Корневые компетенции компании, состав компетенций.

4. SNW -анализ

Учебная информация по теме

Существует несколько взглядов на методику анализа внутренней среды компании. Основоположники классического менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури считают, что главные внутренние составляющие компании – это цели, структура, задачи, технологии и люди. Именно эти элементы формируют успешную или проблемную компанию.

Одним из современных подходов к формированию внутренней среды является теория Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые создали интегральную модель компании, рассматривая при этом такие элементы, как цели, бизнес-процессы, технологии, люди, власть, структура и корпоративная культура.

Достаточно часто анализ внутренней среды выполняется по известной модели семи факторов успеха «7 S» , сформулированную компанией McKinsey (рисунок 2 ), с целью оценки эффективности деятельности компании на основе анализа ее семи основных элементов компании: стратегии (strategy), навыков (skills), системы ценностей (корпоративной культуры) (shared values), структуры (structure), сотрудников (staff), систем (systems) и стиля руководства(stile). Все эти элементы в совокупности формируют бизнес-модель компании. Бизнес-модель представляет собой все элементы системы управления, кроме стратегии, то есть всю внутреннюю среду компании, подконтрольную менеджменту и управляемую им. Если стратегия компании ошибочна, то никакая бизнес-модель ей не поможет, какой бы сбалансированной и эффективной она ни была. Если стратегия компании жизнеспособна, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель под новые стратегические задачи.

Рисунок 3 - Модель «7S» McKinsey

В центре модели находится система ценностей (shared values), которая определяет ключевые убеждения и отношения, общие ценности, носителями которых является персонал. Внутренняя среда анализируется по вышеперечисленным факторам, определяются сильные и слабые стороны организации, которые впоследствии используются в SWOT-анализе.

Привлекает внимание подход В.Прудского и П. Магданова, созданный на основе исследования различных теорий в области стратегического анализа, и в том числе, анализа внутренней среды, который может быть положен в основу данного раздела стратегического анализа.

Внутренняя среда – совокупность элементов компании как системы, их входных и выходных параметров, взаимосвязей и порядка взаимодействия, а также закономерностей функционирования; это все, что находится внутри компании, закреплено правами собственности и связано имущественными отношениями.

Анализ внутренней среды – это процесс оценки деятельности организации за предшествующий период, который проводится в следующих направлениях:

• анализ структуры, состава и эффективности функционирования действующей бизнес-модели;

• анализ деятельности высших органов управления компанией;

• анализ результатов операционной (хозяйственной) деятельности по функциональным направлениям: организационное построение, маркетинговый аспект, производственный аспект, кадровый аспект, финансовый аспект;

• выявление корневых компетенций, позволяющих компании формировать конкурентное преимущество;

• оценка деятельности по развитию компании;

• оценка рыночной стоимости бизнеса.

Цель анализа внутренней среды – сформировать полное и достоверное впечатление о том, что представляет собой компания, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются сильные и слабые стороны в настоящий момент.

Анализ бизнес-модели направлен на тщательное изучение ее компонентов, которыми выступают:

1. ключевая идея деятельности – изложенные в виде одного-трех тезисов представления собственников и руководства о том, какой бизнес должна вести компания. Ключевая идея выступает основой операционной модели, видения и бизнес-миссии;

2. операционная модель – логически содержательная и функционально-взаимосвязанная последовательность основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые осуществляет компания;

3. модель системы управления – описание системы управления компанией в терминах управленческой структуры, финансовой структуры, полномочий и ответственности высших органов управления; она отражает процесс принятия и реализации управленческих решений;

4. организационно-правовая модель – описание структуры компании в терминах прав собственности, административного подчинения, функциональной зависимости. Организационно-правовая модель – это совокупность юридических документов, описывающих организацию деятельности органов управления, руководителей, рабочих, их полномочия и обязанности;

Анализ деятельности высших органов управления, к которым относятся : общее собрание акционеров, совет директоров, правление, единоличный исполнительный орган (генеральный директор, председатель правления). Предметом анализа выступают:

• внутренние нормативные документы, определяющие структуру, состав, функции, полномочия и ответственность высших органов управления;

• результаты деятельности высших органов управления в виде протоколов, решений и других распорядительных документов;

• правовые возможности и ограничения со стороны законодательства, участников, надзорных и регулирующих органов;

• уровень и порядок формирования административно-управленческих затрат.

Анализ операционной (хозяйственной) деятельности начинается с изучения факторов, определивших финансовый результат. Прежде всего, необходимо обратить внимание на результаты деятельности:

• подразделений, ответственных за привлечение и удержание клиентов;

• системы закупок и поставок сырья, материалов, комплектующих и системы распределения готовой продукции;

• производственного и транспортного подразделений;

• подразделения, ответственного за разработку и внедрение новых видов продукции и др.

В целом, важно проанализировать по системе критериев результаты деятельности по всем функциональным областям, формирующим операционную деятельность компании: маркетинг, управление персоналом, производство, логистику, финансы.

Выявление корневых компетенций, позволяющих компании формировать конкурентное преимущество. Корневые компетенции – знания, умения и связи компании, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Основные характеристики корневых компетенций:

• они должны иметь возможность создавать особую ценность для потребителей;

• их сложно воспроизвести компаниям-конкурентам;

• они могут быть применены компанией на различных рынках.

Знание компанией своих корневых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии. Действительно, фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим компаниям иные товары и услуги, компания может:

• оптимально использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим образом;

• создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

• сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

По теории профессора И.Б. Гуркова состав корневых компетенций выглядит следующим образом:

• технологические «ноу-хау» (не только в сфере высоких технологий, но и в других функциях управления).

• системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта ( стабильность качества, исследования и разработки, наличие лицензий, разрешений и т.д.).

• внешние контакты и связи («административный ресурс, особые отношения с клиентами, банками, социальные проекты)

Результатом оценки деятельности по развитию является вывод о том, насколько эффективны предпринимаемые действия по качественному улучшению ее состояния. В рамках решения данной задачи анализу подвергаются:

• организационная культура и философия управления;

• управление проектами; внедрение новых продуктов и услуг;

• управление технологическим развитием;

• обучение и подготовка персонала;

• слияния, поглощения и стратегические альянсы.

Оценка рыночной стоимости компании является завершающим этапом анализа внутренней среды. Следует исследовать и количественно оценить факторы, которые привели к увеличению рыночной стоимости компании, а также снизили ее.

Следующим этапом анализа внутренней среды является идентификация положения компании на кривой жизненного цикла бизнеса (рисунок 4)

Этапы жизненного цикла бизнеса
Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
Характеристики этапов
Создание рынка Готовность идти на риск Разработка технологии Быстрое реагирование Выработка рыночной позиции	Завоевание лидерства на рынке Создание системы распределения Создание технологии Организация процесса производства Капиталовложения в будущую деятельность	Капиталовложения с целью сокращения издержек Повышение эффективности производства Сохранение доли на рынке Оптимизация ассортимента Повышение рентабельности Максимизация вследствие этого притока денежных средств	Управление капиталовложениями Максимизация сбрасывания денег

Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла бизнеcа

Основные характеристики
Базовые стратегии
- проникновение на рынок	-увеличение доли рынка, захват рынка - развитие продукта	- сохранение доли на существующем рынке - выход на новые рынки -концентрическая (профильная) и горизонтальная диверсификация	- реструктуризация - конгломеративная (непрофильная) диверсификация - сокращение
Маркетинговая деятельность
- анализ потребностей, поиск своей ниши на рынке - быстрое реагирование, готовность идти на риск - выработка рыночной позиции и маркетинговых инструментов	- увеличение доли рынка, возможно, завоевание лидерства на рынке - создание системы распределения -однородные изделия по более низкой цене - идентификация торговой марки и своей рыночной позиции.	- оптимизация ассортимента продукции - сохранение доли на существующем рынке - дифференциация рынков - предвидение потребностей потребителей	- поиск рынков, на которых возможен сбыт продукции - «искусственное» устаревание отдельных моделей - сегментация рынков
Производственная деятельность
- аренда или покупка нового помещения, оборудования - разработка технологии - инвестирование в создание проекта и открытие производства	-совершенствование производственного процесса под новые потребности - по мере роста продаж более полная загрузка производственных мощностей - инвестирование в новые основные фонды	- инвестиции с целью сокращения издержек - повышение эффективности производства - развитие новых технологий	- сокращение производства - реинвестирование средств в новые более выгодные направления - распыление капитала по многочисленным кредиторам
Особенности организационного построения
- зачастую, собственник и управляющий в одном лице, - организация неформальна и небюрократична. - поиск и обучение квалифицированных менеджеров и специалистов - не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.	- формирование автономных подразделений, установление иерархии власти - разделение функций собственников и топ-менеджеров - поиск механизмов координации и контроля работы подразделений без непосредственного участия топ-менеджеров, делегирование полномочий	- создание зрелого совета директоров и хорошо отлаженной системы управления -переход к профессиональному менеджменту, формализация методов управления, выработка управленческих стереотипов - формирование новой бизнес-модели - формализация структуры бизнеса	- реструктуризация бизнеса и структуры управления - сосредоточение на наиболее значимых бизнес-единицах -
Мотивация персонала
- практически полностью отсутствуют системы премирования за исключением вознаграждения менеджеров по продажам, - оклады не превышают среднерыночное предложение - основные мотивирующие факторы: возможность получения нового опыта; перспективы карьерного роста	- активно используется материальная и социальная виды мотивации - приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста - активное развитие корпоративных систем Мотивации	- общее снижение заработной платы компенсируется увеличением объема социальных льгот и компенсаций - социальный пакет в виде «корзины бонусов» ( с учетом вклада в результаты деятельности каждого сотрудника)	- удержание ключевого персонала при сокращении затрат на персонал - сокращение пакета корпоративной и социальной мотивации - высвобождающиеся средства направляются на создание максимально привлекательных для ключевых сотрудников условий оплаты труда

Рисунок 5 - Тенденции развития объемов продаж, прибыли и денежных средств на различных этапах ЖЦБ

Для экспертной оценки факторов внутренней среды можно воспользоваться известной моделью «Профиль компании» для идентификации сильных и слабых сторон данного этапа стратегического анализа. Аббревиатура S-сильные стороны и W-слабые стороны известна как элемент SWOT-анализа. В развитие данного подхода предлагается применять SNW-анализ, в рамках которого добавляется аббревиатура N, что отражает среднерыночную позицию по анализируемому фактору. Таблица SNW-анализа может выглядеть следующим образом (таблица 6 )

Таблица 6 - SNW-анализ

Факторы внутренней среды	Экспертная оценка
	S	N	W
1. Организационная структура
2. Финансовое положение
3. Товарный портфель
4. Структура и уровень затрат
5. Дистрибуция как система реализации продукта
6. Информационные технологии
7. Способность к реализации на рынке новых продуктов
8. Способность к лидерству на рынке
9. Уровень производства
10. Уровень маркетинга
11. Уровень менеджмента
12. Качество персонала
13. Репутация на рынке и др.

Данный анализ дает достоверную информацию в том случае, если компания обладает объективными сведениями о состоянии конкурентов по оцениваемым параметрам. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S. Важно, чтобы данный фактор соответствовал критериям ключевых факторов успеха

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами тер­мина «стратегический анализ внутренней среды организа­ции» выступают термины «стратегический анализ внутрен­них ресурсов организации» и «стратегический анализ ре­сурсов организации».

Вопросы для самоконтроля

1. Какие методы анализа внутренней среды вы знаете?

2. Охарактеризуйте основные этапы анализа внутренней среды компании.

3. Какова роль модели «7S» McKinsey в анализе внутренней среды компании?

4. Какова структура корневых компетенций по теории профессора И. Гуркова ?

5. Какую информацию для обоснования управленческих решений дает SNW-анализ?