8 Индивидуальное задание: управление разработкой и
реализацией бизнес-плана организации и его совершенствование
В условиях рыночной системы хозяйствования каждый производитель выходит на рынок со своей продукцией самостоятельно, и та организация, которая создаст оптимальные условия для продажи своих товаров на рынке, будет находиться в лучшем положении по сравнению с другими, выпускающими аналогичную продукцию. Поэтому каждая организация должна искать свой путь развития в соответствии с требованиями рынка. Иными словами, чтобы процветать, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономические эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Это предполагает разработку новых знаний, концепций и подходов, что находит выражение в необходимости разработки бизнес - планирования развития каждой организации [2, с. 98].
Для определения планирования в организации как объекта исследования экономической науки остановимся на теоретических подходах к определению данной категории бизнес-планирования в исследованиях отечественных и зарубежных ученых-экономистов. На сегодняшний день существует множество различных определений и трактовок понятий «бизнес», «бизнес-планирование», «бизнес-план».
По мнению Бекетовой О.Н. [3], слово «бизнес» (от англ. business) означает любое занятие, дело, приносящее доход, а бизнес-планирование – краткое, точное, понятное и доступное описание предполагаемого бизнеса, важный инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективное решение и определить средство для их достижения. Понятие «бизнес-план» автор сопоставляет с понятием «бизнес-планирование».
Известный специалист в области экономики Хрипач В.Я. понятие «бизнес» рассматривает как синоним понятия «предпринимательство» [4, с. 151]. Автор считает, что предпринимательская деятельность, предпринимательство, бизнес представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой организации.
В новых экономических справочниках бизнесом называется экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг), а бизнес-план – это программный продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования [5].
Таким образом, бизнес – это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кроме того, бизнес – это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, прибыли, развития организации.
В свою очередь, бизнес-планирование – краткое, точное, понятное и доступное описание предполагаемого бизнеса, важный инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективное решение и определить средство для их достижения, а бизнес-план – это документ, позволяющий управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля [6].
Процесс составления бизнес-плана, детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляют представить собственный бизнес в конкретных действиях. Бизнес-план, оформленный в документах, цифрах, графиках, образцах нового товара (услуги) – это прекрасный способ довести свои идеи до сведения сотрудников. Бизнес-план предназначен также для акционеров, чтобы убедить их купить акции и профинансировать дело; нужен как доказательство перспективности инвестирования средств, чтобы убедить банкиров в целесообразности кредитования.
При бизнес-планировании исходят из того, что ни одна проблема не должна рассматриваться изолированно друг от друга, все они взаимодействуют внутри единой экономической системы, которую представляет собой организация.
В противоположность интуитивному, ситуативному принятию решений бизнес-планирование представляет собой формализованную процедуру с четким алгоритмом действий [6]. На рисунке 8.1 приведены основные виды бизнес-планирования деятельности организации в виде схемы.
|
Основные виды бизнес-планирования деятельности организации |
|||
|
||||
|
|
|
|
|
|
Стратегическое |
|
|
Ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития организации; его цель – создание такого потенциала, который обеспечит выживание организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Тактическое |
|
|
Заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения выработанных в процессе стратегического планирования или традиционных целей |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Оперативно-календарное |
|
|
Конкретизирует показатели тактического плана с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее подразделений |
|
|
|
||
Рисунок 8.1 - Виды бизнес-планирования деятельности организации
Стратегический бизнес-план, как правило, ориентирован на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Стратегический план представляет собой постановку целей и выработки соответствующей политики по их достижению. Он должен отвечать на такие вопросы [7, с. 265]:
что, в каком количестве и какого качества производить;
как и на какие рынки работать;
какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.
Экономическая стратегия должна отвечать важнейшему требованию – иметь опережающий характер. В нее органически должны вписываться такие составляющие, как товарная и ценовая политика, снижение затрат производства и др. Реализация стратегии должна обеспечить постоянное усиление экономической мощи организации, повышение конкурентоспособности производимых ею товаров и оказываемых услуг.
Подходы к формированию стратегии развития организации в самом общем виде можно выразить так: с одной стороны, нахождение приемлемого соотношения между имеющимися в распоряжении организации ресурсами и возможностями, и, с другой, – между удовлетворением запросов и требований рынка.
Решение первой задачи связано с установлением наличных ресурсов и возможностей по их максимальному использованию. К ресурсам организации относятся: основные и оборотные средства, рабочая сила, финансовые ресурсы, а к возможностям их использования – уровень организации производства и труда, степень разделения и кооперации труда, интеллектуальный потенциал работающих и уровень их квалификации.
Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги. Поэтому с позиции эффективности то, как они будут использованы, чаще всего имеет решающее значение. Все зависит от масштаба производства, а также от многих других обстоятельств, в том числе от степени соответствия оборудования, технологии и уровня квалификации работающих возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.
В условиях рыночных отношений организации стремятся при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост производства и сбыта продукции и на этой основе гарантировать собственное процветание. Жесткое планирование производства на перспективу при этом не оправдывает себя. Требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характеристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Учитывая меняющуюся конъюнктуру рынка, многие организации вынуждены вносить оперативные изменения в организацию и технику производства, добиваясь при этом:
расширения возможности оперативной перестройки работы машин и оборудования;
унификации комплектующих компонентов и материалов как условия повышения гибкости организации в целом;
повышения качества изделий, расширения их ассортимента при стабильности или снижающихся удельных затратах.
Сущность стратегического управления сводится к нахождению ответов на вопросы:
как выбрать стратегическую цель организации, которая бы не создавала препятствий решению текущих задач, связанных с ситуацией на рынке;
как сформировать и распределять внутри организации материальные, трудовые и финансовые ресурсы, чтобы, ориентируясь на стратегические цели, организация могла эффективно реагировать на текущие изменения и новые внешние тенденции.
Современное понимание стратегии обуславливается необходимостью сохранять максимальную гибкость организации. Стратегия касается лишь процесса формирования общей идеи будущего. Она не затрагивает его деталей и компонентов. При этом стратегическая цель жестко не увязывается со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, учитывая неизбежные изменения. Например, не устанавливается полная зависимость от размеров и структуры ресурсов и текущей производственной специализацией. Организация может поставить не одну, а несколько стратегических целей, например:
освоить производство принципиально новой, не имеющей аналогов продукции;
установить на определенных рынках монополию на продажу выпускаемой им продукции;
расширить специализацию организации и рынки сбыта до такой степени, чтобы ему не угрожал кризис сбыта в какой либо одной области производства.
Изложенный подход стратегического регулирования называют стратегическим управлением. Главным ориентиром для всех компонентов стратегического управления является соотношение «организация-среда-ситуация». Это соотношение детерминируется самой сущностью стратегии как метода сохранения равновесия организации в ее взаимодействии с внешней средой, в непрерывно меняющейся ситуации. Стратегическое управление включает два различающихся, но взаимно дополняющих друг друга процесса – формирование стратегии и реализацию стратегии. Формирование стратегии – это собственно процесс стратегического регулирования. Он включает:
оценку потенциальных шансов и достижения цели;
возможные альтернативы целей;
оценку действия внутренних и внешних факторов, связанных с достижением цели;
выбор и окончательную формулировку цели, т.е. принятие стратегии.
Таким образом, в понятие стратегического управления входят:
стратегическое планирование и стратегический контроль;
текущие задания, которые непосредственно связаны с реализацией стратегии и выступают в качестве управляющего и корректирующего элемента между стратегическим планированием и контролем исполнения плана (рисунок 8.2).
Отметим, что широкий спектр стратегии рассматриваемого объекта предопределяет, в свою очередь, высокую сложность стратегического управления. Независимо от того, какая область функционирования организации является объектом упреждающего воздействия (внешние связи или внутренняя структура организации), в любом случае, согласно основным положениям стратегического управления, нужно учитывать его тройную обусловленность: технико-
-
Стратегическое планирование
Стратегическое
управление
Текущие задания (реализация плана)
Цель
Стратегический контроль и регулирование
Рисунок 8.2 - Структура функций стратегического управления
экономическую, психолого-социологическую и политическую. При этом роль политических и социальных факторов (внутренних и внешних) непрерывно возрастает. Поэтому фирма не может позволить себе сосредоточить внимание, допустим, исключительно на решении лишь технико-экономических проблем.
Таким образом, можно сделать вывод, что с одной стороны, бизнес-планирование и связанная с этим деятельность подразумевает вложение средств, с другой стороны, целесообразность этих вложений определяется их отдачей. Без получения дохода (эффекта) отсутствует мотивация эффективной деятельности. Поэтому бизнес-планирование в целом можно определить как единство процессов вложения ресурсов и получения доходов в будущем. Это предполагает разработку новых знаний, концепций и подходов, что находит выражение в необходимости бизнес-планирования развития каждой организации.
Бизнес-планирование реализуется путем разработки бизнес-планов, необходимость которых обусловлена следующими причинами:
при разработке бизнес-плана ситуация рассматривается критически и беспристрастно, во всей полноте, что позволяет обосновать направления деятельности и снизить риски ее ведения;
бизнес-план – официальный документ, который представляется для рассмотрения собственникам, органам управления, инвесторам и другим заинтересованным лицам;
бизнес-план – рабочий документ, с помощью которого осуществляется более детальное планирование.
Важнейшая особенность бизнес-плана – его ориентация на рынок, исходя из особенностей которого и возможностей работы на нем (продажи продукции, оказания услуг, выполнения работ) рассчитываются показатели работы по всем направлениям деятельности: от загрузки производственных мощностей и персонала до себестоимости и финансовых результатов. На рисунке 8.3 приведены виды бизнес-планов.
Бизнес-план развития базируется на анализе текущего состояния организации, основных факторов экономического роста и оценке их влияния на развитие организации, отрасли и экономики страны в целом в планируемом периоде. При анализе особое внимание уделяется выявлению положительных тенденций развития организации и установлению причин, негативно влияющих на результативность деятельности.
|
Бизнес-план |
|||
|
||||
|
|
|
|
|
|
Развития (текущей деятельности) |
|
|
Обычно разрабатывается на период от 1 до 3 лет и предназначен для обоснования деятельности организации и обеспечения ее сбалансированности, направлен на достижение текущих целей и задач, прежде всего получение прибыли |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Инвестиционного проекта |
|
|
Обычно разрабатывается на период до 7 лет и представляет собой детальное изложение целей проекта и путей их достижения, предназначен для обоснования целесообразности осуществления инвестиций |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Финансового оздоровления |
|
|
Разрабатывается в целях восстановления платежеспособности и поддержания эффективной деятельности организации при осуществлении процедуры санации или в процессе досудебного оздоровления |
|
|
|
||
Рисунок 8.3 - Виды бизнес-планов
Бизнес-план развития включает:
оценку текущего состояния организации с определением закономерностей и тенденций ее развития во взаимосвязи с тенденциями и приоритетами развития отрасли;
обоснование целей и задач, важнейших направлений экономического развития организации на планируемый период;
определение внутренних и внешних факторов и условий эффективного развития организации;
установление конкретных параметров и приоритетных направлений развития организации на планируемый период;
определение и описание конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение целевых параметров развития организации.
Для осуществления разработки бизнес-плана создается рабочая группа из числа руководителей и специалистов различных служб и подразделений организации с предоставлением ей полномочий, способствующих подготовке взаимоувязанных исходных данных.
Бизнес-план развития составляется с учетом специфики хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности организации; каждый раздел формируется на основании достоверных исходных данных, подтвержденных и оформленных соответствующими документами; шаг отображения информации в таблицах бизнес-плана развития, содержащих финансово-экономические расчеты, принимается равным одному месяцу или кварталу, информация приводится нарастающим итогом.
Для государственных организаций и организаций с долей государственной собственности разработка бизнес-планов развития регламентируется нормативными правовыми актами, основные из которых:
постановление Совета Министров Республики Беларусь от 08.08.2005 № 873 с последними изменениями от 26.05.2014 № 507 «О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций», которым утверждено Положение о разработке, утверждении, экспертизе, согласовании и реализации прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет, бизнес-планов их развития на год, бизнес-планов инвестиционных проектов [8]. Положение разработано в целях совершенствования работы республиканских органов государственного управления, государственных коммерческих организаций, негосударственных коммерческих организаций, акции (доли) которых принадлежат Республике Беларусь по разработке, утверждению, экспертизе, согласованию и реализации прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет, бизнес-планов их развития на год и бизнес-планов инвестиционных проектов. Положение определяет:
порядок и сроки разработки, утверждения коммерческими организациями прогнозов развития, бизнес-планов развития, бизнес-планов инвестиционных проектов;
порядок рассмотрения банками бизнес-планов развития, бизнес-планов инвестиционных проектов, а также проведения органами государственного управления их экспертизы;
порядок согласования органами государственного управления прогнозов развития, бизнес-планов развития, бизнес-планов инвестиционных проектов, решения спорных вопросов;
порядок проведения Министерством экономики экспертизы бизнес-планов инвестиционных проектов.
Положением о разработке, утверждении, экспертизе, согласовании и реализации прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет, бизнес-планов их развития на год, бизнес-планов инвестиционных проектов предусмотрено, что:
прогнозы развития и бизнес-планы развития разрабатываются коммерческими организациями в соответствии с отраслевыми рекомендациями по их разработке, а бизнес-планы инвестиционных проектов – в соответствии с нормативными правовыми актами Министерства экономики Республики Беларусь.
В прогнозах развития, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов в обязательном порядке указываются руководители и структурные подразделения коммерческих организаций, ответственные за достижение доведенных и контролируемых органами государственного управления показателей деятельности этих организаций;
прогнозы развития разрабатываются коммерческими организациями один раз в пять лет в двухмесячный срок после доведения им органами государственного управления показателей программы социально-экономического развития Республики Беларусь на очередные пять лет.
Бизнес-планы развития разрабатываются коммерческими организациями ежегодно в двухмесячный срок после доведения им органами государственного управления показателей прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь на очередной год.
Бизнес-планы инвестиционных проектов разрабатываются коммерческими организациями в случаях, установленных законодательством, не позднее чем за три месяца до начала реализации этих проектов.
разработка прогнозов развития, бизнес-планов развития и бизнес-планов инвестиционных проектов осуществляется на основании приказов руководителей коммерческих организаций самими организациями под контролем органов государственного управления, а также с участием банков в случаях привлечения долгосрочных кредитов этих банков.
При необходимости к работе по разработке прогнозов развития, бизнес-планов развития и бизнес-планов инвестиционных проектов коммерческие организации могут привлекать в соответствии с законодательством Республики Беларусь организации и индивидуальных предпринимателей, оказывающих такие услуги.
В приказах руководителей коммерческих организаций о разработке прогнозов развития, бизнес-планов развития и бизнес-планов инвестиционных проектов в обязательном порядке должны быть определены:
ответственные лица за разработку этих документов, достоверность используемых в расчетах данных, своевременное информирование соответствующего органа государственного управления о ходе их разработки и реализации;
сроки и календарный план-график их разработки.
Разработанные прогнозы развития, бизнес-планы развития и бизнес-планы инвестиционных проектов утверждаются руководителями коммерческих организаций.
Утвержденные прогнозы развития, бизнес-планы развития и бизнес-планы инвестиционных проектов направляются в органы государственного управления для согласования в порядке, установленном органами управления коммерческих организаций.
На основании п. 7 вышеназванного постановления и в целях совершенствования методологии разработки бизнес-планов инвестиционных проектов, упрощения требований к их структуре, содержанию и оформлению при представлении в соответствии с законодательством на рассмотрение органам государственного управления Министерство экономики Республики Беларусь постановлением от 31.08. 2005 № 158 с последними изменениями от 02.07.2015 № 40 утвердило Правила по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов [9]. Правила устанавливают порядок составления бизнес-планов инвестиционных проектов, в том числе определяют ключевые этапы и последовательность проведения исследований, требования (включая упрощенные) к структуре, содержанию и оформлению бизнес-планов, представляемых в соответствии с законодательством на рассмотрение государственным органам Республики Беларусь;
постановление Минэкономики Республики Беларусь от 30.10.2006 № 186 с последними изменениями от 18.07. 2017 № 54 «Об утверждении Рекомендаций по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и Рекомендаций по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год» [10], которым утверждены рекомендации по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет.
Рекомендации по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет устанавливают основные подходы к составлению прогнозов развития на пять лет государственных коммерческих организаций, негосударственных коммерческих организаций, акции (доли) которых принадлежат Республике Беларусь, выделяют ключевые этапы и последовательность проведения исследований, определяют единые подходы к составу, содержанию и оформлению указанных прогнозов развития, представляемых в соответствии с действующим законодательством на рассмотрение органам государственного управления и предназначены для обеспечения методологического и методического единства при разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет с учетом их взаимосвязи и взаимодействия в общей системе прогнозирования социально-экономического развития Республики Беларусь на очередные пять лет.
Типичная структура бизнес-плана включает следующие основные разделы:
резюме;
характеристика организации;
описание продукции;
рынки сбыта и стратегия маркетинга;
производственный план;
организационный план;
инвестиционный и инновационный планы;
прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;
показатели эффективности деятельности организации;
юридический план.
В зависимости от вида и цели составления бизнес-плана, отрасли, вида и специфики деятельности организации его структура, содержание разделов и показатели могут достаточно сильно различаться.
Приведем характеристику основных разделов бизнес-плана.
Резюме. В этом разделе бизнес-плана излагают основные цели, задачи и важнейшие направления экономического развития организации на планируемый период, а также в сжатой и доступной форме суть стратегии развития организации, приводят информацию о новых направлениях развития. Этот раздел составляют на завершающем этапе разработки бизнес-плана, когда имеется полная ясность по остальным разделам.
Характеристика организации и стратегия ее развития. В данном разделе приводится краткое описание отрасли, определяются место и роль в ней организации, даются характеристики видов деятельности, формы собственности и указания на основных собственников. В сжатой форме представляются основные достижения и проблемы в работе организации за последние 3-5 лет, приводятся основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 3 предшествующих года.
Описание продукции. Приводятся общие характеристики выпускаемой и намеченной к освоению в плановом периоде продукции (сфера применения, потребительские свойства, основные технические требования и параметры, наличие патентов, лицензий, сертификатов), план мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, ее усовершенствованию, разработке новых видов. Особое внимание уделяется мерам по внедрению систем управления качеством, соответствующих международным стандартам.
Рынки сбыта и стратегия маркетинга. Цель планирования продаж заключается в обеспечении своевременного предложения потребителям такой продукции (работ, услуг), которая наиболее полно удовлетворяла бы их потребности и соответствовала профилю деятельности организации.
Процесс планирования продаж можно представить как совокупность этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (рисунок 8.4):
Этапы и процедуры процесса планирования продаж |
|||||
|
|
|
|
|
|
Исследование конъюнктуры рынка |
|
|
|
Анализ продаж за предшествующий период |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Сегментация рынка |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
Выбор целевого рынка |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
Определение емкости рынка |
||
|
|
||||
|
|
|
|
||
|
|
|
Прогноз развития рынка |
||
|
|
|
|
|
|
Планирование ассортимента продукции |
|
|
|
Формирование структуры ассортимента |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Планирование освоения новых изделий |
||
|
|
|
|
|
|
Оценка конкурентоспособности продукции, включающая |
|
|
|
Определение цели оценки |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Формирование требований к товару и выбор аналога для сравнения |
||
|
|
||||
|
|
|
|
||
|
|
|
Определение параметров, подлежащих сравнению |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
Сравнение и оценка параметров изделия и его аналога |
||
|
|
|
|
|
|
Планирование цены |
|
|
|
Выявление ценообразующих факторов |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Определение цели ценообразования |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
Выбор метода ценообразования |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
Разработка ценовой стратегии и определение цены |
||
|
|
|
|
|
|
Прогнозирование объема продаж |
|
|
|
|
|
Рисунок 8.4 - Процесс планирования продаж
Первый этап планирования продаж. Исследование конъюнктуры рынка начинается с анализа продаж в предшествующем периоде. Основные задачи анализа – выявление резервов удовлетворения покупательского спроса и увеличение объема продаж.
Основные анализируемые показатели:
изменение объема продаж в стоимостном и натуральном выражении;
изменение ассортимента реализованной продукции в стоимостном и натуральном выражении;
изменение объема реализации конкретных видов продукции в натуральном выражении;
рентабельность продаж.
Сегментация рынка производится с целью выявления потребностей конкретных групп потребителей. Сегмент должен быть:
четко обозначен;
достаточно большим, чтобы приносить прибыль;
доступным для использования эффективных методов сбыта продукции.
Под целевым рынком понимаются наиболее перспективные для организации сегменты рынка. Определяются его емкость, доступность, существен-
ность и возможность освоения.
Прогноз развития рынка проводится для того, чтобы определить, как он будет изменяться под воздействием экономических, политических, социальных и научно-технологических факторов.
Изучение конъюнктуры рынка производится путем наблюдения, опросов и моделирования. Результаты представляются в виде сводных или тематических обзоров конъюнктуры, оперативной информации об изменении рыночных тенденций.
Второй этап планирования продаж. Планирование ассортимента продукции призвано сформировать рациональную структуру выпускаемых товаров. При планировании ассортимента рассматриваются его ширина (определяется количеством ассортиментных групп), глубина (определяется количеством по-
зиций в каждой ассортиментной группе) и жизненный цикл товаров.
Эффективная ассортиментная стратегия должна обеспечить стабильность объема продаж и прибыли организации вне зависимости от стадий жизненного цикла конкретных изделий.
Третий этап планирования продаж. При оценке конкурентоспособности продукции используются качественные показатели, которые подразделяются на классификационные (определяют назначение, области применения и условия использования) и оценочные (характеризуют качество товара), а также экономические показатели (характеризуют затраты на приобретение и эксплуатацию товара). Оценка конкурентоспособности производится в следующем порядке:
определяется цель оценки (выявление положения изделия в ассортиментной группе; оценка перспектив сбыта; установление цены);
формируются требования к товару, и выбирается аналог для сравнения;
определяются перечень параметров, подлежащих сравнению, их значения и весовые коэффициенты;
рассчитываются индексы конкурентоспособности.
Единичные параметрические индексы показывают соотношение оцениваемых параметров планируемого к производству изделия и его аналога и рассчитываются по формуле (8.1):
|
Ип.е.i = Ппл.i : Пан.i, |
(8.1) |
где Ип.е.i – единичный параметрический индекс i-го параметра;
Ппл.i – значение i-го параметра оцениваемого изделия;
Пан.i – значение i-го параметра изделия-аналога. Параметры оцениваются в натуральных, стоимостных или условных измерителях.
Сводные параметрические индексы рассчитываются отдельно по качественным и экономическим показателям по формуле (8.2):
|
n n |
|
|
Ип.св. = Σ Ппл.i ∙ аi : Σ Пан.i ∙ аi, |
(8.2) |
|
i = 1 i = 1 |
|
где Ип.св. – сводный параметрический индекс;
аi – весовой коэффициент значимости параметра. Параметры оцениваются в баллах.
Решение о включении изделия в план производства принимается на основе анализа интегрального показателя относительной конкурентоспособности по формуле (8.3):
|
Ии = Ип.св.кач. : Ип.св.эк., |
(8.3) |
где Ии – интегральный индекс относительной конкурентоспособности;
Ип.св.кач. – сводный параметрический индекс по качественным показателям;
Ип.св.эк. – сводный параметрический индекс по экономическим показателям.
Если Ии > 1, то считается, что оцениваемый товар превосходит аналог, если Ии < 1, то наоборот, и если Ии = 1, то товары находятся на одном уровне.
Четвертый этап планирования продаж. Процесс ценообразования включает:
выявление ценообразующих факторов (рыночная среда, государство, потребители, научно-технический прогресс и др.);
постановку целей ценообразования (максимизация прибыли, выживание, лидерство организации на рынке и др.);
выбор метода ценообразования;
разработку ценовой стратегии и установление цены.
Пятый этап планирования продаж. При прогнозировании объема продаж используются методы экспертных оценок и экономико-математического моделирования.
При применении экспертных методов дается 3 вида прогнозов: оптимистический (О), пессимистический (П) и вероятный (В). Прогнозируемый объем продаж (ОПпр.) может быть определен по формуле (8.4):
|
ОПпр. = (О + 4В + П) : 6. |
(8.4) |
Затем рассчитывается доверительный интервал (ДИ) прогнозируемого объема продаж (формула (8.5)):
|
ДИ = ОПпр. ± (2 ∙ (О - П) : 6). |
(8.5) |
При использовании экономико-статистических моделей устанавливаются количественные характеристики связи и взаимозависимости объема продаж от других факторов, составляется соответствующее уравнение регрессии.
Объем продаж промежуточным потребителям может быть рассчитан на основе прогноза развития отрасли-потребителя, изменения технологии и норм расхода потребляемой продукции.
Объем продаж конечным потребителям может быть рассчитан по доле рынка организации (формула (8.6)):
|
ОПпр. = Ер ∙ Ир ∙ Др : 100, |
(8.6) |
где Ер – емкость целевого рынка в натуральном выражении;
Ир – индекс роста рынка в базовом периоде;
Др – прогнозируемая доля рынка организации в процентах.
Объем продаж предметов потребления может быть рассчитан исходя из рациональных норм потребления, прогноза инфляции, доходов населения, доли рынка организации.
Производственный план. Раздел «Производственный план» содержит характеристику имеющихся основных производственных средств, загрузку производственных мощностей, анализ соответствия существующих производственных мощностей объемам производственной программы в планируемом периоде, обоснование потребности в дополнительном оборудовании, выбора поставщиков оборудования и другие мероприятия.
Планирование производства обычно осуществляют в следующем порядке:
анализ выполнения плана производства;
расчет производственной мощности;
планирование выпуска продукции в натуральном выражении (производственная программа);
планирование выпуска продукции в стоимостном выражении;
разработка организационно-технических мероприятий по реализации плана.
Производственная мощность – это максимально возможный годовой объем выпуска продукции в запланированном ассортименте при полном использовании ресурсов на основе передовой организации труда и производства.
Важнейшие факторы, оказывающие влияние на величину производственной мощности, – величина и структура основных производственных средств, уровень их износа, производительность оборудования, режим работы организации, трудоемкость изделий.
Производственная программа. Представляет собой развернутый план производства, соответствующий производственной мощности и характеризующий объем, ассортимент, качество, а также сроки выпуска продукции в разрезе подразделений организации.
При разработке производственной программы планы подразделений основного производства составляются цепным методом в порядке, обратном ходу технологического процесса, начиная с выпускного цеха.
Определение потребности в сырье и материалах для производства продукции (Пм) осуществляется, как правило, методом прямого счета исходя из норм их расхода на единицу продукции и планируемого объема производства (формула (8.7)):
|
n |
|
|
Пм = Σ Нi ∙ Впр.пл.i, |
(8.7) |
|
i = 1 |
|
где Нi – норма расхода сырья (материала) на выпуск i-го изделия;
Впр.пл.i – планируемый объем производства.
При широком ассортименте выпускаемой продукции потребность в сырье и материалах может быть рассчитана по изделию – типовому представителю, норма расхода сырья и материалов на производство которого наиболее полно отражает их расход на всю представляемую им группу продукции.
Потребность в материалах на незавершенное производство (ПНП) рассчитывается исходя из норм их расхода (Нi) и планируемых остатков незавершенного производства на начало и конец планируемого периода (НПн.i и НПк.i) в зависимости от стадии производственного цикла (i) (формула (8.8)):
|
n |
|
|
ПНП = Σ (НПк.i - НПн.i) ∙ Нi. |
(8.8) |
|
i = 1 |
|
Потребность в топливе и энергии на технологические цели определяется аналогично потребности в сырье и материалах для производства продукции.
Потребность в электроэнергии для работы оборудования, систем вентиляции, освещения зависит от их мощности, коэффициента использования и времени работы.
Потребность в тепловой энергии для отопления зависит от объема помещений, их тепловых характеристик, разницы температур внутри и снаружи здания, длительности отопительного периода.
План материально-технического обеспечения рассматривает также поставки ресурсов в разрезе поставщиков в натуральном и стоимостном выражении. Сводная форма плана включает в себя перечень ресурсов, величину их остатков на начало периода и запасов, потребности по направлениям использования и источники удовлетворения этих потребностей.
Организационный план. В разделе «Организационный план» приводится описание организационно-штатной структуры, ее кадровой политики, списочной численности работников организации, в том числе производственного и административно-обслуживающего персонала, планируемых фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы работников, в том числе производственного персонала. Отдельно отражаются планируемые организационные мероприятия по выбору рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и организацией в целом. Раскрывается комплекс мер по стимулированию труда специалистов, их переподготовке и обучению, подбору и расстановке кадров. При необходимости обосновывается потребность в проведении реорганизации.
Планирование численности персонала осуществляется, как правило, методом прямого счета по категориям персонала исходя из баланса рабочего вре-
мени одного работника.
Планирование численности рабочих осуществляется на основе трудоемкости производственной программы (Тнорм.) (формула (8.9)):
|
Чраб. = Тнорм. : Фвр.э.. |
(8.9) |
где Тнорм – трудоемкость производственной программы;
Фвр.э – эффективный фонд рабочего времени.
Планирование численности вспомогательных рабочих может производиться исходя из количества рабочих мест. Планирование численности руководителей, специалистов и служащих осуществляется, как правило, исходя из количества рабочих мест на основе организационной структуры управления и штатного расписания.
При планировании оплаты труда определяются фонд заработной платы и средняя заработная плата по категориям персонала.
Плановый фонд заработной платы (ФЗП) определяется формулой (8.10):
|
n |
|
|
ФЗПпл. = Σ ЗПср.пл.i ∙ Чср.пл.i, |
(8.10) |
|
i = 1 |
|
где ЗПср.пл.i – среднегодовая плановая зарплата i-й категории персонала;
Чср.пл.i – среднегодовая плановая численность i-й категории персонала;
В разделе «Инвестиционный и инновационный планы» приводятся:
краткая характеристика инвестиционных проектов, реализация которых будет продолжена или начата в планируемом периоде;
результаты реализации проекта (выпуск новой продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение объемов производства, улучшение условий труда, снижение энерго- и материалоемкости продукции, замена активной части основных производственных средств, внедрение новых и высоких технологий и иные результаты), описание основных средств, планируемых к приобретению.
В случае необходимости разработки бизнес-плана инвестиционного проекта приводится информация о его наличии и принятых решениях по нему. Отражаются направления прикладных исследований и разработок, планируемые результаты инновационной деятельности организации.
Инновационное развитие организации может характеризоваться такими показателями, как:
удельный вес новой продукции в объеме промышленного производства;
доля сертифицированной продукции в объеме промышленного произ-
водства;
степень износа активной части основных промышленно-производственных средств;
доля инновационной продукции в объеме промышленного производства;
создание и сертификация систем менеджмента качества;
доля затрат на оборудование, инструмент и инвентарь в инвестициях в основной капитал.
Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности. Цель раздела «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» – обоснование оптимального варианта управления деятельностью организации, позволяющего получить наилучший финансовый результат. Назначение финансового планирования состоит в определении на предстоящий период величины источников поступлений доходов, сумм расходов и отчислений, сбалансирование, а также активное воздействие на выработку реальной стратегии бизнеса на основе глубокого анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на его развитие и сокращение длительности оборота капитала.
Финансовый план включает расчеты и обоснования:
баланс доходов и расходов;
расчет прибыли от реализации продукции;
чистой прибыли и направлений ее использования;
расчет потока денежных средств.
В этом разделе также освещаются вопросы имущественной и организационно-правовой реструктуризации, если в планируемом периоде намечается изменение формы собственности либо доли собственников в совместном капитале организации.
Планирование финансов организации заключается в определении объема и направлений поступления и расходования денежных средств.
Рекомендуется следующая последовательность разработки финансового плана:
анализ финансового положения организации;
планирование доходов и поступлений;
планирование расходов и отчислений;
свод и проверка плана.
Для разработки финансового плана необходимо наличие следующих источников информации: план производства и продаж; план по себестоимости; план инвестиций и инноваций; план материально-технического обеспечения; план по труду и заработной плате; нормы и нормативы расхода ресурсов, налогов, отчислений и платежей; условия расчета с поставщиками, покупателями и другими субъектами хозяйствования.
Планируются доходы и поступления организации, важнейшие источники которых: выручка от реализации; прирост устойчивых пассивов; кредиты, займы и ссуды; средства от продажи активов и финансовых операций; уставный капитал; внешние инвестиции; безвозмездная помощь государства или других организаций.
Конечный финансовый результат деятельности организации – это прибыль, которая включает в себя прибыль:
от реализации продукции (текущая деятельность);
от финансовой деятельности;
от инвестиционной деятельности.
Планирование прибыли от реализации (Пр) может производиться:
методом прямого счета по каждому виду продукции;
с использованием данных, полученных при планировании себестоимости (формула (8.11)):
|
Пр = ТПпл. ∙ (100 - З1р.ТПпл.) : 100, |
(8.11) |
где ТПпл. – плановая товарная продукция;
З1р.ТПпл. – затраты на 1 руб. товарной продукции.
При планировании прибыли от финансовой и инвестиционной деятельности рассчитывается результат от операций с имуществом организации, финансовых и некоторых других операций.
Размер амортизационных отчислений рассчитывается исходя из восстановительной стоимости основных фондов и норм амортизационных отчислений.
Прирост устойчивых пассивов (остатка кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении организации). Целесообразно планировать в минимальных размерах.
Конкретные направления и пропорции использования финансовых ресурсов определяются органами управления организации или ее собственниками на основе действующего законодательства (в частности, состав затрат и налоговых платежей определяется Особенной частью Налогового кодекса Республики Беларусь).
Показатели эффективности деятельности организации. Раздел «Показатели эффективности деятельности организации» должен содержать комплексную систему основных финансовых показателей работы организации:
объем производства продукции;
выручка от реализации продукции;
себестоимость реализованной продукции;
прибыль от реализации продукции;
чистая прибыль;
сумма просроченной кредиторской и дебиторской задолженности на конец соответствующего планируемого периода, ее удельный вес в общей сумме соответственно кредиторской или дебиторской задолженности;
запасы готовой продукции на конец планируемого периода к среднемесячному объему производства промышленной продукции;
уровень рентабельности реализованной продукции;
уровень рентабельности продаж;
показатели, характеризующие финансовое состояние и платежеспособность организации (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами).
В этом разделе устанавливают целевые показатели, по которым определяется выполнение либо невыполнение бизнес-плана развития. К таким показателям могут относиться выручка от реализации продукции, величина прибыли и уровень рентабельности реализованной продукции или рентабельности продаж.
Процесс планирования инвестиций – логическое продолжение стратегического планирования деятельности организации, осуществляется в 3 этапа:
оценка выбранной стратегии;
разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;
сводное планирование инвестиций.
Разработка бизнес-планов регламентируется Правилами по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденными постановлением Минэкономики Республики Беларусь от 31.08.2005 № 158 с последними изменениями от 02.07.2015 № 40, речь о которых шла выше.
В состав бизнес-плана инвестиционного проекта входят:
− титульный лист, содержание, описательная часть бизнес-плана и приложения к нему, установленные вышеназванными Правилами;
− справочные и иные материалы, подтверждающие исходные данные по бизнес-плану.
Особенность бизнес-плана инвестиционного проекта – использование специфических показателей оценки эффективности, связанных с определением эффективности инвестиций [9].
Оценка эффективности инвестиционного бизнес-плана базируется на сопоставлении ожидаемого чистого дохода от реализации проекта с инвестированным в проект капиталом. В основе метода лежит вычисление чистого потока наличности, определяемого как разность между чистым доходом по проекту и суммой общих инвестиционных затрат и платы за кредиты (займы), связанной с осуществлением капитальных затрат по проекту.
Приток наличности – это объем продаж и ликвидационная стоимость (при прекращении реализации проекта).
Отток наличности – это производственные затраты без амортизации, собственный капитал, возврат кредита с финансовыми расходами, налоги, обновление основного и прирост оборотного капитала.
Приток и отток наличности необходим для расчета свободных денежных средств по периодам и с нарастающим итогом.
На основании чистого потока наличности рассчитываются основные показатели оценки эффективности бизнес-плана: чистый дисконтированный доход, индекс рентабельности (доходности), внутренняя норма доходности, динамический срок окупаемости.
Для расчета этих показателей применяется коэффициент дисконтирования, который используется для приведения будущих потоков и оттоков денежных средств за каждый расчетный период (год) реализации проекта к начальному периоду времени. При этом дисконтирование денежных потоков осуществляется с момента начала финансирования инвестиций.
Коэффициент дисконтирования в расчетном периоде (году) (Kt):
(8.12)
Kt = |
1 |
, |
(1 + Д)t |
где Д – ставка дисконтирования (норма дисконта);
t – период (год) реализации проекта.
Как правило, коэффициент дисконтирования рассчитывается исходя из средневзвешенной нормы дисконта с учетом структуры капитала.
Допускается принятие ставки дисконтирования на уровне ставки рефинансирования Национального банка Республики Беларусь при проведении расчетов в национальной валюте или фактической ставки процента по долгосрочным валютным кредитам банка при проведении расчетов в условных единицах. В необходимых случаях может учитываться надбавка за риск, которая добавляется к ставке дисконтирования для безрисковых вложений.
Чистый дисконтированный доход (далее – ЧДД) характеризует интегральный эффект от реализации проекта и определяется как величина, полученная дисконтированием (при постоянной ставке процента отдельно для каждого года) разницы между годовыми оттоками и притоками реальных денег, накапливаемых в течение горизонта расчета проекта:
ЧДД = |
Т Σ t=1 |
Пt-1 –––––––––, (1 + Д)t-1 |
|
(8.13) |
где Пt – чистый поток наличности за период (год) t = 1, 2, 3,..., T;
T – горизонт расчета;
Д – ставка дисконтирования.
Срок окупаемости служит для определения степени рисков реализации инвестиционного проекта и ликвидности инвестиций. Различают простой срок окупаемости и динамический. Простой срок окупаемости проекта – это период времени, по окончании которого чистый объем поступлений (доходов) перекрывает объем инвестиций (расходов) в проект, и соответствует периоду, при котором накопительное значение чистого потока наличности изменяется с отрицательного на положительное. Расчет динамического срока окупаемости проекта осуществляется по накопительному дисконтированному чистому потоку наличности. Динамический срок окупаемости в отличие от простого учитывает стоимость капитала и показывает реальный период окупаемости.
Уровень безубыточности (УБ):
УБ = |
Зуп ∙ 100 |
(8.14) |
Пм |
где Зуп – условно-постоянные затраты, млн. руб.;
Пм – маржинальная (переменная) прибыль (разница между выручкой от реализации и условно-переменными затратами и налогами из выручки), млн. руб.
Объем реализации, соответствующий уровню безубыточности, определяется как произведение выручки от реализации и уровня безубыточности. Приемлемым считается уровень менее 60 %.
Коэффициент покрытия задолженности (Кпз):
Кпз = |
ЧД |
, |
Под + Пип |
где ЧД – чистый доход (чистая прибыли и амортизация), млн. руб.;
Под и Пип – задолженности по долгосрочным кредитам и начисленным процентам соответственно, млн. руб.
Этот коэффициент рассчитывается для каждого года погашения, при этом учитывается погашение в полном объеме основного долга и процентов по всем долгосрочным кредитам и займам, привлеченным организацией и подлежащим погашению в соответствующем году реализации проекта.
Чем выше коэффициент, тем лучше положение организации относительно погашения долгосрочных обязательств. Приемлемым считается показатель, превышающий 1,3.
Рентабельность:
инвестированного капитала (рентабельность активов) (Ра):
(8.16)
Ра = |
ЧП |
, |
ВБ |
где ЧП – чистая прибыль, млн. руб.;
ВБ – валюта баланса, млн. руб.
продаж (оборота) (Рп):
(8.17)
Рп = |
ЧП |
, |
В |
где В – выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.
реализуемой продукции (Ррп):
(8.18)
Рп = |
ЧП |
, |
Зп |
где Зп – затраты на производство и реализацию продукции, работ, услуг, млн. руб.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (Кфн):
(8.19)
Кфн = |
ФО |
, |
ВБ |
где ФО – финансовые обязательства (сумма долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств, включая кредиторскую задолженность), млн. руб.
Допустимое значение коэффициента – не более 0,85.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Кос):
(8.20)
Кос = |
СК+ДО–ДА |
, |
КА |
где СК – собственный капитал, млн. руб.;
ДО – долгосрочные обязательства, млн. руб.;
ДА – долгосрочные активы, млн. руб.;
КА – краткосрочные активы, млн. руб.
Коэффициент структуры капитала (Кск):
(8.21)
Кск = |
ЗК |
, |
СК |
где ЗК – заемный капитал, млн. руб.
Показатель должен быть менее 1, долговые обязательства не должны превышать размеры собственного капитала.
Коэффициент текущей ликвидности (Клик):
(8.23)
Клик = |
КА |
. |
КО |
Выручка от реализации продукции на одного работающего (Враб):
(8.24)
-
Враб =
В
,
Чср
где Чср – среднесписочная численность работающих, чел.
Добавленная стоимость на одного работающего (производительность труда по добавленной стоимости) (ДСраб):
(8.25)
-
ДСраб =
ДС
,
Чср
где ДС – добавленная стоимость, млн. руб.
Показатель ДСраб характеризует способность работников организации создать своим трудом добавленную стоимость.
Наряду с расчетом показателей эффективности бизнес-плана, необходимо оценить наиболее вероятные риски, которые могут возникнуть в ходе его реализации. Дается классификация и оценка рисков по месту их возникновения (производственные, инвестиционные, инфляционные, организационные, коммерческие и иные риски), а также намечаются меры по их снижению или предотвращению. С целью выявления и снижения риска вложений проводится анализ устойчивости (чувствительности) проекта в отношении его параметров и внешних факторов. В обязательном порядке проводится многофакторный анализ чувствительности проекта к изменениям входных показателей (цены, объема производства, элементов затрат, условий финансирования, инфляционных процессов и иных факторов).
Цель данных расчетов – оценка эффективности бизнес-плана и наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе его реализации. С учетом инфляционных процессов определяются четкие границы, когда возможна реализация плана и при каких условиях успех маловероятен.
Из большого количества финансово-экономических показателей нужно выбрать основные и сравнить их с оптимальными величинами. Оценка эффективности бизнес-плана – способ определения целесообразности долгосрочного вложения капитала с целью оценки перспективы развития организации.
Заключение
Подведем результаты, полученные в результате исследования эффективности хозяйственной деятельности ООО «Бикор».
предметом деятельности ООО «Бикор» является строительство и реконструкция нефтяных резервуаров, а также производство строительных металлических конструкций, используемых в строительстве. Организационная структура управления организации является линейно-функциональной;
экономическое состояние ООО «Бикор» в 2015 году можно охарактеризовать разнонаправленными тенденциями, характерными для всех отечественных предприятий промышленности;
в исследуемом периоде предприятие увеличивает производство продукции (работ, услуг) и при этом набирает численность персонала. В результате превышения темпов роста объемов производства над ростом себестоимости продукции, снизились затраты на 1000 рублей товарной продукции на 5,6% и составили 927 руб. на 1000 руб. товарной продукции;
в результате превышения темпа роста выручки от реализации продукции над темпом роста себестоимости производства и реализации продукции в 2015 году по сравнению с 2014 годом возросли показатели рентабельности продукции и продаж;
среднегодовая стоимость основных средств в 2015 г. опережает рост объемов производства. В результате в 2015 г. наблюдается небольшое снижение фондоотдачи. Увеличение прибыли в 2015 году способствует росту фондорентабельности, а сам уровень фондорентабельности составляет более 50%;
достаточно высокая рентабельность активов в 2013-2015 гг. говорит о высокой инвестиционной привлекательности компании, а рост чистой прибыли обусловлен не только инфляционными процессами, но и увеличением объемов реализации в натуральной величине;
структура бухгалтерского баланса организации нуждается в совершенствовании. Несмотря на то, что на конец 2015 года снизилась сумма просроченной дебиторской задолженности, ее доля остается достаточно высокой как в составе оборотных активов, так и в составе самой дебиторской задолженности. Кроме того, остатки денежных средств настолько малы, что не перекрывают и 10% погашения срочных обязательств. Данный факт отрицательно характеризует деятельность ООО «Бикор» и не позволяют сделать вывод об абсолютно эффективном использовании оборотного ресурсного потенциала.
Из проведенного анализа был сделан обобщающий вывод, что основные проблемы в обеспечении эффективной работы организации состоят в следующем:
удаленность объектов;
недостаток собственных оборотных средств для нормального хода производственного процесса;
нормирование производственных запасов в компании практически не ведется (за исключением нормирования потребности металла для сварки металлических конструкций, списания топлива по нормам его расхода и списания шин по пробегу автомобилей).
Кроме этого отметим проблемы в отсутствии финансово-экономического менеджмента: анализ себестоимости не проводился до 2015 года, планирование в организации отсутствовало, слабые связи во взаимодействии служб и отделов, нехватка информации для оперативного управления процессом производства продукции (работ, услуг), конфликты, разные цели.
Список использованных источников
Статистический ежегодник Республики Беларусь, 2014 год // Национальный статистический комитет Республики Беларусь. – 2015. – Режим доступа: http:// /www.belstat.gov.by. – Дата доступа: 06.07.2016.
Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / М.Н. Крейнина. – Минск: Изд. “Дело и сервис”, 2011. – 304 с.
Бекетова, О.Н. Бизнес-планирование: конспект лекций / О. Н. Бекетова // Режим доступа: http://www.e reading lib.org bookreader.php 99003/Beketova. – Дата доступа: 15.07.2016.
Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учебник / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г. К. Оноприенко; под общ. ред. В.Я.Хрипач. – Минск: Экономпресс, 2008. – 464 с.
Маркова, В. Бизнес-план как инструмент инвестиционного планирования / В. Маркова // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2016.
Смольский, А. Бизнес-план как инструмент реализации управленческих решений / А. Смольский // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2016.
Ильин А.И., Планирование на предприятии: учеб. / А.И. Ильин. – 3-е изд., перераб. – Минск: Новое знание, 2012. – 5-е изд., перераб. – 635 с.
О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций: постановление Совета Министров Респ. Беларусь от 8 авг. 2005 г. №873 с изменениями от 26 мая 2014 г. № 507 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2016.
Об утверждении Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов: постановление М-ва экономики Респ. Беларусь от 31 авг. 2005 г., № 158 с изм. от 02 июл. 2015 г., №40 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2016.
Об утверждении Рекомендаций по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и Рекомендаций по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год: постановление М-ва экономики Респ. Беларусь от 30 окт. 2006 г., №186 с изменениями от 18 июл. 2014 г., № 54 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». – Минск, 2016.
Об утверждении Программы развития промышленного комплекса Республики Беларусь на период до 2020 года: постановление Совета Министров Респ. Беларусь от 5 июля 2012 г. № 622 (в ред. от 09 окт. 2014 г. № 956 // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр».- Минск, 2015.
Основные тенденции в экономике и денежно-кредитной сфере Респ. Беларусь и Гомельской обл. в 2014 году: аналит. обозрение // Департамент исследований и статистики Управления экономического анализа и прогнозирования. – 2015. – г. Гомель. – 86 с.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г. В.Савицкая. – 8-е изд., испр. - Минск: Новое знание, 2009. – 704 с.
Чернов, В.А. Экономический анализ: учеб. пособие для вузов / В.А.Чернов; под ред. М.И.Баканова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 686 с.
Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учеб. для вузов / А.Д. Шеремет. – М.: Инфра-М, 2006. – 415 c.
Экономика предприятия: учебник для вузов / под общ. ред. А.И. Руденко. – Изд. 4-е, перераб. и доп. – Минск: Новое знание, 2005. – 475 с.
Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, – 2009. – 601 с.