План заняття:
Соціальна організація в термінах системного підходу.
Соціальна організація як система по переробці ресурсів: основні системні риси та особливості функціонування.
Ефективність організації.
Провідна тема для обговорення: “Результативність та ефективність організацій - заслуга менеджерів ?”
Перелік основних понять:
Природна організація; штучна організація; соціальна система; ефективність організації; неаддитивність; емерджентність; синергія; мультиплікативність; стійкість; адаптивність; централізованість; відстороненість; сумісність.
Теми рефератів:
Система як ключове поняття в комплексі аналітичних категорій, пов’язаних з вивченням соціальних організацій.
Соціальна організація як вищий рівень розвитку соціальних систем.
Соціальна організація як цільова соціальна система.
Організаційний ефект синергії.
Проблема ефективності та результативності організації.
Тема 3. Організація: соціологічний погляд зсередини. Побудова організації. Основні тези лекції:
Для підтримки організаційної системи в робочому стані необхідна взаємодія низки внутрішніх компонентів організації, або її структурних складових.
Зовнішнє середовище
Організація
Соціальна
структура
Технологія
Цілі
Персонал
Культура
Мал. 2. Основні структурні компоненти організації
На мал. 2. показана спрощена схема взаємодії складових компонентів організації, розроблена Г. Лівіттом. На думку сучасних дослідників, ця базова модель дозволяє стороннім спостерігачам зрозуміти стратегічно важливі частини організації і їх системну взаємодію. При цьому системна взаємодія усередині організації слід розглядати як взаємозалежність чотирьох внутрішніх підсистем (компонентів): цілей організації, технологій, соціальної структури організації і персоналу, або членів, організації. Всі чотири основні компоненти організації можуть ефективно взаємодіяти тільки в рамках певних культурних норм і орієнтуватися на певну систему цінностей.
Цілі організації - це її бажаний, планований результат або ті орієнтири, яких намагаються досягти члени організації, використовуючи свою активністьяких для задоволення колективних потреб. В умовах організації цілі потрібно розглядати як єдність мотивів, засобів і результатів. Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують: як критерії для прийняття рішень; як мотиви дій персоналу; як інструмент управління (вимоги до дій персоналу, визначення напрямків розвитку організації); як основа координації, інтеграції навколо спільного завдання (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають рішення, узгодження дій підрозділів); як контролючий фактор, як візитна картка організації (концентрація виразу її стратегічних задумів), тощо. Цілі конкретизують місію, виступають орієнтиром і мотивом поведінки всіх членів колективу. І, навпаки, місія є інтеграційним декларативним виразником цілей.
Існує велика кількість типологій організаційних цілей відповідно до різних критеріїв. Зокрема, А.І. Прігожин виділив цілі-завдання, цілі-орієнтації та цілі системи. Цілі-завдання – це пріоритетні цілі організації, які визначають її цільове існування та на виконання яких спрямована увага і основні зусилля всіх без виключення учасників організаційного процесу (наприклад, викладання в школі, лікування пацієнтів у лікарні і т.д). Цілі-орієнтації – це сукупність цілей працівників організації, загальні цілі колективу, включаючи особисті цілі кожного члена організації, які реалізовуються через організацію. У даному випадку важливо, щоб цілі-орієнтації не суперечили цілям-завданням, були сумісними. Цілі системи – це цілі організації, що виражають її прагнення до збереження організації як цілого, її рівноваги, стабільності, виживання в умовах змінного зовнішнього середовища.
За горизонтом планування (часовим фактором) цілі можуть бути довгостроковими (стратегічними) – понад 3 роки; середньостроковими (тактичними) – 1-3 роки; в) короткостроковими (оперативними) до 1-го року.
Розглядаючи організацію як систему, можемо виділити також цілі входу, виходу, процесу та системи. Цілі входу організації як системи – це цілі, що орієнтують членів організації на забезпечення постійного надходження матеріальних, фінансових, інформаційних, людських ресурсів тощо. Цілі процесу – це цілі, що визначають основні орієнтири діяльності працівників всередині організації по переробці отриманих ресурсів. Цілі виходу – це цілі, що визначають орієнтири діяльності підрозділів, зайнятих реалізацією перероблених ресурсів (продукту, послуг) у зовнішньому середовищі організації. Цілі системи, як уже зазначалось, спрямовані на адаптацію організації до змін у зовнішньому середовищі.
Технологія - одна з базових підсистем організації, яка об'єднує способи перетворення організаційних ресурсів у процесі виготовлення продукції, контролю якості, управління тощо. Вона показує, яким чином здійснюються внутрішньоорганізаційні процеси і як організація отримує результат своєї діяльності: на основі заданої цілі; з наявних у розпорядженні організації ресурсів; з урахуванням комплексу факторів зовнішнього середовища і т.д. Сучасні організаційні концепції виділяють три рівні технології. 1). Виробнича технологія - належить до основної діяльності організації, тобто до виробництва основного продукту (послуги). Наприклад, основна діяльність університету – освітня, тому виробничою технологією в цьому випадку буде освітня технологія; для банку - технологія здійснення фінансових операцій; для магазину - технологія торгівлі і т.д. 2) Управлінська технологія – у найширшому сенсі відображає те, як в організації реалізуються основні функції управління, як приймаються рішення, як організовані організаційні процеси та взаємодія підрозділів і т.д. 3) Допоміжна технологія - це проміжний (що з'єднує) рівень технології. На заводі, в університеті, в магазині за допомогою таких технологій ведеться бухгалтерський облік, набір персоналу, постачання і т.д., але для кадрового агентства технологія набору персоналу буде виробничою (тобто основною).
У рамках ресурсного підходу технології класифікують залежно від ресурсу, який використовується. Поведінкові технології (кадрові технології, технології управління людськими ресурсами) - це процедури і дії, пов'язані з набором, атестацією, мотивацією, організацією роботи персоналу організації. Фінансові технології - дії та операції, пов'язані з отриманням, перетворенням, примноженням та витрачанням грошових коштів організації. Виробничі технології – («операційні») безпосередньо пов'язані з перетворенням матеріальних і сировинних ресурсів. Інформаційні технології включають в себе все, що пов'язане з обробкою інформації: від комп'ютерів і програмних засобів до специфічних прийомів структурування і розподілу інформації. У сучасних організаціях інформаційні технології все частіше стають основою інших технологій та бізнес-процесів. З інформаційними технологіями пов'язують також виникнення абсолютно нових видів бізнесу - електронної комерції, інтернет-банкінгу, інтернет-реклами і т.д.
Зв своєю суттю організаційна структура є каркасом організації. Тому розробити організаційну структуру означає створити організацію. В той же час, структура є інструментом реалізації стратегії, тобто вона вторинна по відношенню до факторів, що впливають на її побудову: стратегія (цілі організації чи специфіка ведення бізнесу); середовище (споживачі, конкуренти, темпи змін); технологія (бізнес-процеси, серійність тощо); розмір (масштаби діяльності, географічна віддаленість, кількість персоналу); стадія життєвого циклу (становлення, зростання, сталий розвиток чи перетворення).
Організаційна сруктура або анатомія організації складається з відносно фіксованих та стабільних зв’язків між посадами та групами посад. Основна мета організаційної структури – впливати на поведніку індивідів та груп, що сприяє ефективному функціонуванню організації.
Чотири ключових управлінських рішення визначають дизайн організаційної структури: розподіл праці, департаменталізація посад на групи, встановлення норм керованості та делегування повноважень.
Розподіл спільної роботи на менші, пов’язані між собою завдання, або замовлення, який називається розподілом праці, первинно залежить від технічних та економічних переваг спеціалізації праці.
Делеговані повноваження дають можливість індивіду приймати рішення та вимагати підкорення, не запитуючі схвалення вищого керівництва. Делегування повноважень є явищем відносним, а не абсолютним. Всі індивіди, що працюють в організації, як менеджери, так і особи інших професій, мають певні повноваження. Питання полягає у тому, чи достатні вони для виконання їх службових обов’язків.
Групування посад у структурні підрозділи вимагає вибору спільних основ: функція, територія, продукт чи покупень. Кожна основа департаменталізації має переваги та недоліки, які мають бути оцінені з точки зору загальної ефективності.
Оптимальна норма керованості – це певний діапазон контролю керівника в організації. Надмірне збільшення кількості підлеглих веде до зростання управлінських обов'язків керівника, що послаблює контроль над роботою підлеглих, ускладнює виявлення прорахунків у роботі і т. д. Надмірне звуження норми управління є причиною збільшення кількості управлінських рівнів, централізації влади, підвищення адміністративних витрат і зростання проблем у результаті ослаблення взаємозв'язків між верхнім і нижнім рівнем піраміди організаційної структури управління.
Розбіжності між організаційними структурами є наслідком поєднання вище зазначених управлінських рішень. Для визначення величини цих розбіжностей необхідно встановити якісні характеристики, які можна виміряти, або параметри соціальної структури. Три параметри, що найчастіше використовуються – складність, централізація та формалізація.
Складність організації визначається двома вимірами: диференціацією (характеризує міру різнорідності цілей, багатофункційності організації, розподілу структурних одиниць в просторі, а також по вертикалі та горизонталі і т.д.) та інтеграцією (вказує на ступінь взаємозв'язку між окремими структурними одиницями). Централізація – ступінь збереження повноважень на вищих керівних посадах. Формалізація– міра оформлення в письмовій формі правил, інструкцій та методик, що існують в організації.
Горизонтальна диференціація вказує на ступінь розподілу праці о організації, наявнісь спеціалізації в діяльності підрозділів (розподіл за функціями, розподіл залежно від кількості працівників, розподіл відповідно до типів клієнтіів і і.т.д.). Зростання горизонтальної диференціації провокує зниження згуртованості та інтеграції персоналу в організації, утруднює управління. Вертикальна диференціація вказує на глибину організаційної ієрархії. Високий ступінь вертикальної диференціації свідчить про мінімізацію кількості підлеглих в керівників низової ланки, створення великої кількості рівнів контролю і, відповідно, посилення контролю. І навпаки, низький ступінь вертикальної диференціації характерний для невеликих організацій, а в великих організаціях є показником слабого управлінського контролю, самоконтролю зі сторони виконавців. Просторова диференціація вказує на ступінь просторового розподілу структурних одиниць організації (ресурси організації можуть бути зосереджені в одному місці або бути розпиленими по регіонах). В цілому, складність організації зростає із зротанням усіх типів диференціації.
Про рівень інтеграції в організації можна робити висновок, оцінюючи кількість взаємозв’язків між підрозділами (чим більшою є потреба у взаємодії з іншими підрозділами в процесі роботи, тим вищим стає рівень інтеграції), нормативну основу інтеграційних зв’язків, характер інтеграційних зв’язків (зв’язки мають формальний чи неформальний характер, і, відповідно, як офіційний, так і міжособистісний характер інтеграції посилюють складність організації).
Ступінь централізації визначається ступенем концентрації можливостей ухвалення рішень на індивідуальному або груповому рівнях, що, відповідно, визначає можливості участі працівників в процесі уприйняття рішень. У централізованих організаціях рішення приймаються керівництвом, не обговорюється і має бути виконане підлеглими без найменших відхилень (навіть якщо воно потребує корекції). Такі організації є формалізованими, передбачають дуже чітку регламентацію поведінки і всеосяжний контроль, односторонню залежність підлеглих від керівників, відсутність свободи у прийнятті рішень. В децентралізованих структурах відбувається делегування повноважень, розраховане на відчуття відповідальності за доручену справу, ініціативність і прагнення до креативності у підлеглих. Такі організації більш гнучкі і мають вищий ступінь здатності до пристосуванняу змінному зовнішньому середовищі.
Відповідно до останнього параметру в рамках соціальної організації трудового колективу виділяють формальну і неформальну підсистеми регуляції стосунків. Вони постійно взаємодіють, утворюючи єдину систему, доповнюючи одна одну. Формальна структура організації - основа адміністративної структури, є системою узаконених безособових вимог і стандартів поведінки, формально заданих і жорстко закріплених рольових розпоряджень. Вона нагадує піраміду, горизонтальный зріз якої характеризує систему вимог функціонального розподілу праці, а вертикальний (ієрархічний) - стосунки влади і субординації. Формальна організація може бути описана у вигляді системи підрозділів, груп і робочих місць. Мета формальної організації - зробити управління людьми ефективним, а поведінку контрольованою і передбаченою Отже, формальна організація утворює каркас стосунків в організації, додає їм необхідну стійкість, дозволяючи полегшити і раціоналізувати процес ціледосягнення.
На відміну від формальної, неформальна структура будується на принципах саморегуляції і самоорганізації. Неформальна структура не є жорстко структурованою. Будується вона на основі особистісних особливостей членів групи, специфіки стосунків, що складаються між ними. Тут немає жорстко закріплених безособових стандартів, що роблять організацію стійкою, навпаки, переважають групові норми, а спонтанна взаємодія людей додає гнучкості організаційній поведінці.
Відповідно до поєднання згаданих вище трьох параметрів організаційної структури, вирізняють різні типи організаційних структур, які визначають, в першу чергу, особливості організаційної поведінки персоналу. Соціальна структура організації об’єднує взаємопов’язані ролі, упорядковані відносини між членами організації, насамперед, відносини влади і підпорядкування. Виділяють три групи організаційних структур, що мають принципові відмінності:
вертикальні, що також можуть бути названі бюрократичними та механістичними, орієнтованими, в першу чергу, на внутрішні ієрархічні процеси;
горизонтальні, що також називаються органічними та адаптивними до змін в зовнішньому середовищі, які з’явились в другій половині ХХ століття;
мережеві, що є надгнучкими по відношенні до запитів зовнішнього середовища, з’явилися в практичній діяльності організацій наприкінці 90-х років ХХ століття.
Вертикальні типи структур (ієрархічні, бюрократичні), що і донині переважають в українських організаціях, побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ ст. М. Вебером та А.Файолем. До них відносяться лінійна, лінійно-штабна, лінійно-функціональна та дивізіональна типові організаційні структури.
Лінійна організаційна структура є типом структури з такими характеристиками: абсолютні лінійні повноваження, що створюють ієрархію рівнів управління; принцип єдиноначальності (кожен підлеглий має одного керівника); принцип централізму; формалізація і жорсткість управління, тощо. Лінійна структура використовується для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипних завдань і в чистому вигляді характерна лише для: 1) малих за розмірами підприємств, які ще не знайшли місця на ринку; 2) організацій, що не мають підлеглих з високим і середнім рівнем культури; 3) де процес виробництва добре налагоджений і нема потреби в частих змінах технологій та цілей; 4) організацій з простими цілями та незмінним середовищем.
Різновидом лінійної є лінійно-штабна структура, в якій для розвантаження вищого керівництва створюється певний дорадчий орган -“штаб” спеціалістів із керівників нижчих ланок та окремих підрозділів, які наділяються виключно штабними повноваженнями, що не дають права давати вказівки безпосереднім виконавцям і носять консультативний характер. Наявність такого органу дає можливість розвантажити вище керівництво та значно підвищує якість і швидкість прийнятих керівництвом рішень.
Завдяки появі функціональних повноважень та їх комбінації з лінійними з’явилась лінійно-функціональна структура, основний принцип якої - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи (спеціалізовані підрозділи, в яких працюють кваліфіковані спеціалісти за певними профілями (напиклад, юридичний відділ, бухгалтерія, маркетинговий відділ і т.д.) допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Така організаційна структура є доцільною для використання в умовах масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції та незначних змінах технології виробництва, при вирішенні повторюваних, незмінних протягом тривалого часу завдань, які забезпечують стабільність організації. На сьогодні такий тип структур є найпоширенішим на вітчизняних підприємствах. Слід зауважити, що для лінійної організаційної структури та її модифікованих форм спільним є головний недолік – негнучкість та низька адаптивність до змін у зовнішньому середовищі.
Дивізіональна структура (від англ. слова division - підрозділ компанії) є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу. Це лінійна організаційна структура, яка чітко поділяється по горизонталі на декілька достатньо специфічних лінійних структур, орієнтованих на випуск різних видів продуктів. Використання дівізіональної структури доцільне при збільшенні розмірів організації, ускладненнях технологічних процесів, диверсифікації й інтернаціоналізації її діяльності, в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, коли стає неможливим управління з єдиного центру несхожими один на одного або географічно віддаленими підрозділами.
Горизонтальні (органічні, адаптивні) структури управління стали активно розвиватися приблизно в кінці 70-х років ХХ століття, коли в умовах зростаючої конкуренції від організацій вимагалась властивість швидкої реакції на зміни ринку. До горизонтальних структур, в першу чергу, відносяться матрична та проектна структури, в яких крім звичайних функціональних підрозділів, що функціонують постійно, формуються так звані проектні групи, як тимчасові колективи. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп, які формуються із представників функціональних підрозділів. Після виконання завдання проект як системна одиниця і колектив, що його реалізував, припиняють своє існування, а учасники проекту повертаються в свої підрозділи. Основним недоліком є створення дубльованих каналів підкорення для членів проектних груп (оскільки вони підпорядковані і менеджеру проекту, і керівнткові функціонального підрозділу) та велика залежність таких організацій від зовнішнього середовища. В умовах кризи організації такого типу втрачають затребуваність.
В останні роки з початком формування інформаційної економіки поширення набувають організації мережевого типу. Мережева організація є сукупністю самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць організації, пов’язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того, щоб утримувати всередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (послуг), мережеві організації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точках ланцюга створення споживчої цінності. Інтернет у даному випадку виступає як інфраструктура бізнес-середовища, яка дозволяє оперативніше реагувати на зміни, швидше передавати необхідну інформацію, а також підвищувати продуктивність господарюючого суб’єкта, тобто формує єдиний інформаційний простір.
Семінарське заняття «Організаційні структури та стратегія організацій»