1. Анализ модели бизнес-процесса.

Для того, чтобы выявить «узкие места» в бизнес-процессе и оценить его эффективность, необходимо проанализировать его модель по ряду признаков. Что это за признаки?

• Удовлетворенность конечным результатом БП;

• Оптимальность схемы бизнес-процесса;

• Удовлетворенность промежуточными результатами БП;

• Оптимальность промежуточных операций;

• Оптимальность управления бизнес-процессом.

Удовлетворенность конечным результатом бизнес-процесса можно оценить по следующим параметрам:

• Количество жалоб либо рекламаций от клиента на готовую продукцию/услугу;

• Количество замечаний либо выговоров руководства на качество готовой продукции/услуги;

• Количество и суть жалоб исполнителей бизнес-процесса по качеству готовой продукции/услуги.

Разумеется, что в оптимальном бизнес-процессе значения этих параметров должны быть минимальные, в идеале – стремиться к нулю.

Оптимальность схемы бизнес-процесса оценивается по следующим параметрам:

• Количество входов в процесс;

• Количество выходов из процесса;

• Количество разветвлений в процессе;

• Количество промежуточных операций в процессе;

• Возможность параллельных работ.

Количество входов и выходов из процесса должно быть минимальным, в идеале – один вход и один выход. Однако это далеко не всегда возможно по объективным причинам. Например, при изготовлении бруса из бревна, выхода будет три: собственно брус, горбыль и опилки, причем даже опилки могут быть использованы в другой технологической операции или вообще проданы, не говоря уже о горбыле и брусе.

Количество разветвлений в процессе также должно быть минимальным, в идеале – отсутствовать вовсе. Отсутствие разветвлений существенно упрощает логику процесса и делает его зачастую более эффективным. Однако на практике могут существовать объективные причины для существования таких разветвлений.

Количество промежуточных операций в процессе должно находиться в интервале 7±2. Если число промежуточных операций больше, то процесс будет трудно контролировать его владельцу, а если меньше – то такой процесс будет лучше включать в состав другого процесса.

Следует также стремиться к увеличению возможности параллельного проведения работ в процессе, поскольку это снижает длительность выполнения процесса в целом.

Удовлетворенность результатами промежуточных операций в процессе оценивается по параметрам, аналогичным удовлетворенностью результатами всего процесса в целом, но относящихся к каждой конкретной операции в процессе.

Оптимальность промежуточных операций в процессе можно оценить по следующим параметрам:

• Продолжительность выполнения операции;

• Реальная нагрузка на исполнителей в процессе выполнения операции;

• Уровень автоматизации/механизации операции;

• Частота возникновения нестандартных ситуаций;

• Частота возникновения ошибок в процессе выполнения операции.

Следует стремиться к минимизации времени выполнения той или иной операции, при этом следует обращать внимание и на возможные простои между операциями процесса. Также необходимо выяснить, насколько сильно загружены исполнители в ходе выполнения той или иной операции, тем самым можно выявить резервы времени для сокращения продолжительности процесса. Уровень автоматизации/механизации выполнения каждой операции по мере возможности необходимо повышать, что благоприятно отразится на процессе. Частота возникновения нестандартных ситуаций свидетельствует о том, что необходимо модернизировать процесс либо создавать новые его версии. В идеале нестандартных ситуаций не должно возникать вовсе. Частоту возникновения ошибок в ходе выполнения операций также необходимо сводить к нулю. Нужно детально анализировать причину возникновения ошибок и принимать меры для их устранения.

Об оптимальности управления бизнес-процессов судят по следующим основным параметрам:

• Наличие у бизнес-процесса единого менеджера (т.н. «владельца процесса»);

• Достаточность полномочий менеджера БП;

• Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе;

• Тип управления;

• Информированность менеджера о ходе и результатах выполнения БП.

Необходимо, чтобы процесс был подконтролен единому менеджеру, потому что в противном случае невозможно установить ответственность за результаты процесса. «У семи нянек дитя без глазу». Там, где отвечает за результат хотя бы два человека – там не отвечает никто. Не случайно в армии принят принцип единоначалия – ведь в армии цена вопроса – человеческие жизни.

Разумеется, что у менеджера процесса должны быть все полномочия для того, чтобы осуществлять управление данным процессом. В противном случае владелец процесса – фигура исключительно номинальная.

Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, должно быть сведено к минимуму, но тут уже встает вопрос об организационной структуре предприятия, и о том, какие именно действия производят административные подразделения в процессе. Только после изучения этого вопроса можно осознать, какое количество административных подразделений, участвующих в процессе, будет минимальным.

Тип управления должен соответствовать характеру управляемого бизнес-процесса. В идеале достаточно входного управляющего сигнала, и отчета о выполнении на выходе. Однако в зависимости от уровня брака, ошибок, а также важности самого процесса контроль должен быть увеличен или снижен.

Менеджер бизнес-процесса должен быть информирован о ходе выполнения и результатах процесса для того, чтобы он мог своевременно вмешаться и осуществить управляющее воздействие именно в том момент, когда это необходимо.

После проведения анализа модели бизнес-процесса необходимо выявить все «узкие места» и разработать модель процесса «как будет» (to-be).