Что сделали Ford и mbl

Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании еже­дневно показывают пример того, что возможна значительно более вы-сокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвеча­ют клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно сущест­вующие компании также показывают пример того, что можно сде­лать. Компании Ford Motors и Mutual Benefit Life Insurance провели реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного пре­имущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, a Mutual Benefit Life — обработку заявлений на при­обретение страховых полисов.

В начале 80-х гг., когда американская автомобильная промышлен­ность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило ре­организовать среди прочих и отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей сокращения издержек. Кредиторской задол-

женностью только в Северной Америке занимались более 500 чело­век. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и ус­тановки новых компьютерных систем можно будет сократить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford обратили внима­ние на опыт компании Mazda. В то время как руководство Ford пыта­лось уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford при­мерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компа­нии и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредитор­ской задолженности должен справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, ру­ководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредитор­ской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля полу­чал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел креди­торской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответ­ствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на выявление расхождений между заказами, документами о получении и счетами. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности дол­жен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов, что значительно замедляло работу.

Один из способов улучшить положение дел — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не рассылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик про­веряет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар ка­кому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка,

сведения о которой также заносятся в базу данных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходи­мо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позво­ляет сверять только три поля — номер детали, единицу измерения и код поставщика в заказе с записью о его получении. Сверка произ­водится автоматически, чеки распечатываются и рассылаются постав­щикам.

Таким образом, компания Ford, выбрав радикальные измене­ния, достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как планировалось ранее. Посколь­ку теперь не существует разночтений между финансовым и матери­альным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.

Компания Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине фирма, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процес­сов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До ре­организации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал про­верку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако в большинстве случаев на это уходило от 5 до 25 дней. Боль­шая часть времени тратилась на передачу информации из одного отде­ла в другой (другая страховая компания как-то оценила среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занима­ла всего 17 минут).

Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел мно­жество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с истечением срока и приобрести новый, от­дел текущих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги мог бы только сотрудник MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.

Для улучшения обслуживания клиентов президент MBL потребо­вал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что для достижения этой цели нужны были кардинальные технологические изменения. Рабочая группа установила, что с помощью баз данных и

вычислительных сетей можно донести значительный объем информа­ции до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем мож­но помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

Компания MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность — управ­ляющий делом (case manager). Управляющие делами несут пол­ную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, домомента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связан­ные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находят­ся рабочие станции с установленными на них экспертными система­ми, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованных на мэйнфрейме. В трудных случаях управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, од­нако эти специалисты работают в качестве консультантов и со­ветников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эф­фект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а сред­нее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания со­кратила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обра­батывала раньше.