Принципы реинжиниринга

Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начи­нается с новой концепции бизнес-процесса — проще говоря, с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотич­ным. Некоторые принципы уже выявлены в практике ряда компаний и могут помочь в работе и другим.

Организовывайте достижение результата, а не выполнение за­дачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. Реорганизация в Mutual Benefit Life, где управляющие делами целиком выполняют процесс обработки заявления, — яркий пример такого подхода.

Другой пример — реорганизация в одной из компаний, произво­дящих электронное оборудование. В ней существовало пять подразде­лений, которые выполняли пять стадий работы от продажи оборудо­вания до его установки у клиента. Одна группа выясняла требования

клиента, другая переводила эти требования во внутрифирменные ко­ды продукции, третья доставляла эту информацию на заводы и скла­ды, четвертая получала и собирала компоненты, а пятая доставляла и устанавливала оборудование. Процесс был основан на старой идее специализации и разделения труда, а также на ограничениях, прису­щих бумажной волоките. Подразделения имели четкую специализа­цию, и работать над конкретным заказом в конкретный момент време­ни могло только одно из них.

Заказ клиента систематически продвигался по стадиям. Однако такой последовательный процесс приводил к проблемам. Сотрудни­ки, получающие информацию от клиента на первой стадии, должны были получить все данные, даже если они не потребуются до пятой стадии. Постоянные передачи документации и ответственности при­водили к ошибкам и недоразумениям. И наконец, все вопросы относи­тельно требований клиента, возникающие на поздних стадиях работы, нужно было задавать исполнителям первой стадии, что приводило к задержкам и лишним исправлениям.

При реорганизации компания отказалась от такого конвейерного подхода. Ответственность за все стадии была возложена на одного человека — представителя службы клиента. Этот человек теперь ру­ководит всем процессом — приемкой заказа, его переводом в коды продукции, сборкой компонентов, доставкой и установкой продукта. Представитель службы клиента координирует процесс во многом подобно независимому подрядчику. Клиент общается с конкретным служащим, который всегда знает состояние дел с заказом.

Поручите исполнение процесса тем, кто использует его резуль­тат. В стремлении к экономии многие компании организовали у себя специализированные подразделения для исполнения специализиро­ванных процессов. Каждое подразделение выполняет только один тип работы,и является "клиентом" процессов, исполняемых другими группами. Бухгалтерия занимается только учетом. Если ей нужны ка­рандаши, она дает заказ в отдел закупок, у которого есть необходимая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество и оплачивает счет — в конце концов бухгалтеры получают свои карандаши. Про­цесс работает (после длительной отработки), но медленно и неэффек­тивно.

Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного боль-

ше самостоятельно. Существуют возможности реорганизовать про­цессы так, чтобы специалисты, заинтересованные в результате, могли бы исполнить все сами. Например, с помощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельно осуществлять за­купки силами своих специалистов. Одна производственная компания реорганизовала процесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделения просто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошо помогала конт­ролировать такие дорогостоящие закупки, как материалы и обору­дование. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которые составляли примерно 35% заказов, система оказалась нерен­табельной — стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемых товаров.

Новый подход позволил осуществлять эти приобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенных поставщи­ков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственно поставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающий карточку,, предоставляет компании сведения обо всех сделках с использованием карточки, которые компания сверяет с системой внутреннего учета.

Когда одна из компаний, производящих электронное оборудова­ние, реорганизовывала процесс его обслуживания, она перенесла от­ветственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Служба технического обслуживания компании сталкивалась с обыч­ными проблемами: техники не могли справиться с ремонтом из-за от­сутствия нужной детали, реакция на звонки клиентов была медлен­ной, а хранилище запасных частей — слишком большим.

Теперь клиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. За­пасные части хранятся на площадках клиентов, а сведения о них име­ются в базе данных по складским запасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу технического обслуживания и описы­вает неисправность специалисту по диагностике, который анализиру­ет ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можно решить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, ка­кой блок следует заменить и как это сделать. Позднее вместо вышед­шего из строя блока на склад подвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провести сложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока на складе.

Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результа­тов, практически нет необходимости руководить процессом. Комму­никации и посредников можно устранить вместе с механизмами коор­динации усилий тех, кто исполняет процесс, и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы пла­нирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

Включайте обработку информации в реальный процесс, который генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа реко­мендуют сокращать линейные процессы. Рассматриваемый принцип предусматривает перемещение работы от одного человека или под­разделения к другому. Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у людей не бы­ло времени и возможностей делать и то, и другое. В большинстве ком­паний были созданы подразделения, которые только собирали и обра­батывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положение вещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации не способны дей­ствовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отде­лов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.

Реорганизованная система управления кредиторской задолженно­стью компании Ford воплощает новое правило. Так, отдел приемки, который генерирует информацию о полученном товаре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторской задолженности. Новая компьютерная система может сравнить доставку с заказом и подсказать направление дальнейших действий.

Считайте географически разнесенные ресурсы централизован­ными. Конфликт между централизацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее об­служивание тех, кто использует этот ресурс, не взирая на его малую эффективность. Теперь компаниям уже не нужно искать золотую се­редину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуника­ционными сетями и стандартными системами обработки, чтобы со­вместить выгоды централизованного ресурса (масштаб, координация) с выгодами гибкости и качества обслуживания.

В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое по­ложение дел обеспечивало быструю реакцию на возникновение по­требностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало экономии, в особенности на количественных скидках. В ком­пании Hewlett-Packard решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координа­ции. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их по­ставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при перегово­рах от лица компании в целом и для наблюдения за результатами рабо­ты других отделов закупок. В результате число поставок без опозда­ния выросло на 150%, время подготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностей уменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.

Связывайте параллельные работы вместо интеграции их резуль­татов. Децентрализованные закупки в компании Hewlett-Packard представляют собой один из видов параллельной обработки—разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встре­чающийся вид параллельной обработки — различные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так, например, при разработке фотокопировальной машины независимые друг от друга подразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая — над механиз­мом подачи бумаги, третья — над источником питания и так далее. Одновременное исполнение различных этапов разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отка­зываются функционировать совместно. Тогда начинается дорогостоя­щая повторная разработка.

Вообразите банк, который предоставляет различные виды кре­дита — займы, аккредитивы, финансирование под залог активов — через различные структурные подразделения. Эти подразделения мо­гут не знать, что одно из них уже выдало кредит тому или иному кли­енту. Каждое подразделение может выдать кредит повторно.

Новый принцип рекомендует создавать связи между параллель­ными функциями и координировать соответствующие действия в про­цессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объеди-

нить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одна крупная электронная компания сумела добиться снижения вре­мени разработки более чем на 50%, применив этот принцип.

Принимайте решение там, где исполняется работа, и встраивай­те контроль в процесс. В большинстве организаций люди, исполняю­щие работу, не контролируют ее ход и не принимают решения. Скры­тое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальники проверяют, фиксируют и контролируют работу. Руково­дители же принимают нестандартные решения.

Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число уровней иерархии управления, таким образом, можно уменьшить, а саму организацию сделать более компактной.

Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени пре­доставить знания, необходимые людям для самостоятельного приня­тия решений. По мере того как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней — бюро­кратические препоны.

Когда компания Mutual Benefit Life реорганизовала процесс обра­ботки заявлений, она не только сократила линейную последователь­ность, но и устранила потребность в руководителях. Эти два вида сокращений — вертикальное и горизонтальное — часто сопутствуют друг другу. Сам факт того, что работник видит только одну часть про­цесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения. Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до кон­ца, что уменьшает потребность в традиционном руководстве. Роль ру­ководителя меняется — из контролера и начальника он становится по­мощником и наставником.

Фиксируйте информацию один раз — у источника. Последнее правило очень простое. Пока информацию было трудно передавать, ее часто собирали повторно. У каждого человека, отдела или подразде­ления были собственные требования и формы. Компании просто пы­тались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода данных и общехозяйственные расходы. Но зачем мириться с такими

проблемами сейчас? Сегодня полученная информация может быть за­несена в базу данных, доступную всем, кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных и системы обме­на данными позволяют легко собирать, хранить и передавать инфор­мацию. Одна страховая компания обнаружила, что в ходе обработки заявлений некоторые данные вводились в ее компьютерную систему до пяти раз. Путем интеграции систем компания смогла устранить из­быточный ввод данных, а заодно и необходимость сверять неизбежно возникающие ошибки.