3. Реакция на влияние консультанта в клиентной организации. Готовность организации к изменениям.

Реакция на влияние консультанта

Если не рассматривать ситуацию абсолютного отказа от реализации предложений консультанта, имеют место следующие три варианта реакции на попытки оказать влияние на клиентную организацию. Эти варианты выделяет Чарльз Хенди:

1. Согласие (уступчивость, принятие через ситуацию) – «Я делаю это потому, что должен»;

2. Идентификация (принятие через репутацию консультанта) – «Я делаю это, потому что об этом меня попросили именно Вы»;

3. Интернализация (принятие через самоутверждение) – «Я делаю это, потому что это мой выбор».

Все эти виды реакций подразумевают, что изменения были приняты, поэтому все они (реакции) эффективны, но у каждой есть свои «плюсы» и «минусы».

Согласие требует для получения положительной реакции, чтобы за изменениями стояла достаточная власть. Таким образом, изменения должны поддерживаться, например, легитимной властью линейного руководителя в организации. Так, для внедрения новой процедуры бухгалтерской отчетности может понадобиться только разрешение главного бухгалтера, после чего персонал организации будет ее использовать. Консультант должен обладать достаточной властью для обеспечения согласования.

Недостатком согласия является то, что, как только потребность в переменах исчезает, все может вернуться на свои места.

То же самое касается и категории идентификации – после ухода консультанта все может быть так, как до его прихода. Чтобы получить реакцию идентификации консультанту может потребоваться референтная власть.

Реакция интернализации обычно считается наиболее устойчивой и необходима для реализации любых изменений фундаментального характера (т.е. касающихся стратегии и культуры организации). Она, как правило, не требует поддержки определенной власти, а требует времени и мастерства со стороны консультанта, чтобы внедрить изменения. Для достижения интернализации необходимо использовать естественные процессы, которые при их поддержке сами приведут к данной реакции. Если эти процессы будут активными, то роль консультанта в континууме «помощник – консультант – руководитель» будет ориентирована на центральный режим (см. таблицу «Континуум поведения консультанта»).

Надо сказать, что с коммерческой точки зрения реакция идентификации – наиболее «благодарная», выгодная для консультанта, чем реакция интернализации. Ведь последняя подразумевает, что «Мы изменились потому, что мы сами так хотели», и, возможно, консультанта будут рассматривать как почти не имеющего отношения к этим изменениям. Поэтому для многих консультантов существует соблазн предпочесть идентификацию. Но это уже вопрос этики и психологии.

Готовность организации к переменам

То, насколько легко или трудно, с каким сопротивлением будут реализованы запланированные изменения, зависит от многих факторов. Одним из ключевых является готовность самой клиентной организации к переменам. Исследования показывают, что изменения в организации происходят периодически – периоды перемен чередуются с периодами относительной стабильности. Изменения, как правило, связаны с приходом нового руководства или реакцией на изменившиеся обстоятельства, которые угрожают организации. Но ход этих перемен и их результативность зависит не только от «напора» перечисленных сил, но и от степени внутренней готовности персонала организации, а эту степень, оказывается, можно посчитать – если не в абсолютном, то в относительном выражении.

Такие исследователи, как Глейчер, Бечланд и Харрис, предложили следующую формулу, позволяющую оценить необходимость изменений:

C = (ABD)>X,

где:

С – изменения;

А – уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

В – степень четкости представления желаемого состояния;

D – степень уже сделанного практически («первые шаги») по направлению к желаемому состоянию;

Х – стоимость изменений (причем, не только финансовая, но и связанные с этим прочие издержки – организационные, человеческие и др.).

Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в наличии имеются три элемента – A, B, D и все вместе взятые они дают больший эффект, чем «стоимость» осуществления перемен Х – затраты денег, сил, времени, дискомфорт и т. д. Готовность организации к переменам будет недостаточной, если A, B или D слишком малы или тем более отрицательны. Дефицит каждого из трех элементов может быть охарактеризован следующим образом:

Дефицит А: «Мы довольны тем, как обстоят дела в настоящее время»

Дефицит В: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, но мы не имеем представления, как их улучшить».

Дефицит D: «Мы знаем, чего хотим, но не знаем, как начать действовать».

Анализ готовности к изменениям поможет консультанту решить, где нужно приложить усилия с большей пользой для максимального результата, чтобы добиться требуемых изменений.

Например, возможно:

- представить клиенту факты, чтобы показать насколько неудовлетворительна нынешняя ситуация (А). Иногда уже само приведение этих фактов может повысить уровень неудовлетворенности текущим положением;

- помочь клиенту определить «желаемое» или искомое состояние, т.е. определить целевой результат, исследовав потенциал для улучшений (В);

- используя чужой опыт, показать, как можно достичь лучших результатов (D).

Вместе с тем нельзя недооценивать элемент Х сам по себе, т.е. «стоимость» изменений. Часто даже если элементы А, В и D значительны, они могут быть меньше, чем предполагаемая стоимость изменений (подумайте, в каких случаях это возможно?).

В качестве альтернативы (а лучше наряду) повышению А, В или D можно постараться сократить Х – как фактически, так и (хотя бы) в представлении сотрудников клиентной организации: ведь частично предполагаемые издержки зависят от степени страха людей перед неизвестным.