Лекция № 4 Виды и формы управленческого консультирования

План лекции:

1. Сравнительные характеристики форм оказания консультационных услуг (внутренние и внешние, зарубежные и российские, компании и независимые консультанты).

2. Основные виды консультирования: характеристика экспертного, процессного и обучающего консультирования, а также комплексное консультирование).

3. Основные типы договоров на оказание консультационных услуг, примерная структура технического задания к договору.

1. Сравнительные характеристики форм оказания консультационных услуг (внутренние и внешние, зарубежные и российские, компании и независимые консультанты)

Чем сложнее ситуация, тем большая и разнообразная помощь требуется руководителю на всех стадиях подготовки, разработ­ки и реализации плана реструктуризации. Эта помощь может быть оказана и кем-то из работающих на предприятии, но пока не участвующих в процессе подготовки и принятии решений.

Если проблемы не могут быть разрешены собственными си­лами, руководитель начинает задумываться о том, чтобы обра­титься к внешним ресурсам. Перед ним возникает ряд вопросов:

• Какой консультант нужен, и где его найти?

• Как определить профессиональный уровень консультанта?

• Честен ли консультант? Какова вероятность разглашения консультантом конфиденциальной информации?

• Как поставить задачу (сформировать Техническое задание) и как оценить работу консультанта?

• Какова мера ответственности консультанта за результа­ты его труда?

• Сколько стоят услуги консультанта?

• Как не попасть в зависимость от консультанта? Не превра­тится ли предприятие в «дойную корову»?

Принятие решений всегда связано с оценкой имеющихся и будущих рисков. Начать выбор консультанта нужно с оценки плюсов и минусов различных форм оказания консультационных услуг на рынке.

Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную", научно-внедренческую подсистему организации). Соотношение внешнего и внутреннего консультирования показано на схеме.

Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов: им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение; внутренние консультанты не подвержены внешней

Внешние и внутренние консультанты

критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются; внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах; их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода; внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются. Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.

Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:

1) независимость, непредвзятость взглядов;

2) широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеждмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в сил меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);

3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Во внешней консультационной деятельности основным типом организационной структуры является консультационная фирма.

Дадим краткую оценку достоинств и недостатков внешних консультантов.

ВНЕШНИЙ КОНСУЛЬТАНТ

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Независим	Более высокие гонорары по сравнению с зарплатой специали­стов предприятия.
Не имеет личных интересов в организации	Необходимо время на зна­комство консультанта с предпри­ятием и сутью проблемы.
Суждения, как правило, не предвзяты и объективны. » Обладает обширной инфор­мацией о проблемой и смежной областях.	Несет «бремя» стереотипов предыдущих проектов.
Имеет опыт решения схожих проблем в других организациях.	Угроза разглашения конфи­денциальной информации.
Обладает неизвестными предприятию знаниями, методи­ками и технологиями.	Необходимо время на узна­вание, проверку профессионализ­ма и т.п.
Смотрит на проблему шире, со стороны.	Требуются специальные уси­лия по регламентации и контролю исполнения обязательств.
Взаимоотношения регулиру­ются контрактом, техническим заданием, графиком выполнения работ.	Расширение технического задания увязывает с выделени­ем дополнительного финансиро­вания.

На рынке огромный выбор, как независимых консультан­тов-одиночек и устойчивых групп, так и компаний – больших и маленьких, российских и зарубежных, узкоспециализирован­ных и предлагающих широкий спектр услуг. Если Вы никогда не сталкивались с консультантами, то Вас будет интересовать чужой опыт взаимодействия с ними.

НЕДОСТАТКИ
КОНСАЛТИНГОВЫЕ КОМПАНИИ	НЕЗАВИСИМЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ
• Более высокие гонорары, включающие издержки и прибыль компании ­	• Иногда сложно опре­делить уровень квалифи­кации
• Стандартизированный подход к про­блемам заказчика.	• Финансовая ответственность в пределах контрактных сумм
• Часто узкоспециализированы.	• Иногда отсутствуют устойчивые каналы связи
• Проводит переговоры и участвует в разработке технического задания один, а работы выполняет другой, иногда с более низкой квалификацией

ДОСТОИНСТВА
КОНСАЛТИНГОВЫЕ КОМПАНИИ	НЕЗАВИСИМЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ
• Возможность предоставления клиенту дополнительных гарантий (финансовая ответствен­ность)	• Индивидуальный подход к проблемам клиента
• Возможность параллельного осуществления работ по широко­му комплексу проблем	• Легко собираются в команду для реализации проекта любой сложности
• Возможность замены кон­кретного специалиста (консультанта) по просьбе клиентной организации	• Возможность работы в штате предприятия на временной основе.
	• Независимость.
	• Гибкость.
	• Относительно низкие гоно­рары.

НЕДОСТАТКИ
ЗАРУБЕЖНЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ	РОССИЙСКИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ
• Очень высокая стоимость услуг.	• Нет веса на междуна­родном уровне
• Высокие требования к организации и подготовке клиента.	• Недостаточное зна­ние зарубежного опыта.
• Прямой перенос зарубежного опыта, стандартность решений.	• Предоставляемые рекомендации не всегда убедительны.
• Некоторое незнание российской спе­цифики.	• Используемый инст­рументарий (методики) не всегда в достаточной степени ап­робирован(ы).
• Языковой барьер и культурологиче­ские различия.	• Недостаточное вни­мание к юридической чистоте и документарному сопровождению проектов.
• Предлагают решения, выстроенные в четкие и последовательные действия, не учитывая, что прямая дорога не всегда самая короткая и быстрая.
• Широкое использование стажеров.
• Широкая практика передачи работ на субподряд.
ДОСТОИНСТВА
ЗАРУБЕЖНЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ	РОССИЙСКИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ
• Высокий уровень владения методами консультирования.	• Гонорары ниже.
• Как правило, большой опыт консультирования.	• Хорошо разбираются в современной российской экономической и политиче­ской ситуации.
• Хорошее юридиче­ское и документарное сопровождение консульта­ционного проекта.	• Обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом.
• Могут оказать содейст­вие при взаимодействии с иностранными партнерами.	• Обладают гибкостью мышления и подходов при решении нестандартных задач.
• Хорошая теоретиче­ская подготовка.	• Синтезируют зарубежный и россий­ский опыт.
• Деловая культура.	• Выходят за рамки стандартов.
	• Предлагают более реалистичные решения, исходя из российской практики.

Выбор консультантов определяет также и способ получения информации об их услугах.

Поиск информации о консультантах.

Первый способ состоит в том, что руководитель анализиру­ет информацию о консультантах, полученную от третьих лиц. Это могут быть представители других предприятий, ассоциации промышленников, органы власти, партнеры по бизнесу, специалисты предприятия. Информация может черпаться из рекламы, деловой прессы, специальной литературы и т.п. По сути, речь идет о рекомендациях, которым руководитель склонен доверять.

Суть второго в следующем: руководитель в результате пря­мого взаимодействия с консультантом осознает, определяет, проговаривает проблемы своего предприятия и возможные пути их решения. Чаще всего это происходит во время различных семинаров, конференций, презентаций, бизнес-ланчей или сразу же после них.

Вообще, публикации в специальной литературе, выступления консультантов на семинарах и конференциях, посвященных ак­туальным проблемам бизнеса, являются весьма информативны­ми в плане знакомства и с квалификацией, и опытом, и личнос­тью консультанта. Консультант публично обосновывает свое видение бизнеса, методологию работы, рассматривает конкрет­ные ситуации, анализирует их, предлагает варианты решения рассматриваемых задач. Отвечая на вопросы, консультант де­монстрирует свое умение уловить суть проблемы и ясно и четко изложить свою позицию.