1.4. Особенности процесса и организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях

Особенности процесса стратегического планиро­вания следует искать в самих особенностях диверсифи­цированного предприятия или объединения предприятий (далее - хозяйствующий субъект). Необходимо сформу­лировать эти особенности.

1. Хозяйствующий субъект, имеющий диверсифициро­ванное производство, при распределении ресурсов посто­янно сталкивается с проблемой выбора направления ин­вестиций. Если все производственные единицы имеют одинаковое значение для него, то процесс распреде­ления - это результат выбора оптимального направле­ния. Такой выбор предполагает предварительный эконо­мический анализ и согласование выбора с миссией хозяй­ствующего субъекта. В противовес данному методу ресур­сы могут распределяться исходя из потребностей каждой производственной единицы, равномерно или другим спо­собом.

Направление распределения ресурсов определяет стратегические приоритеты хозяйствующего субъекта. Очень часто порядок распределения ресурсов является причиной конфликтов. Каждая производственная единица требует определенных финансовых вложений. Для обос­нования этого находится много объективных и субъектив­ных причин. Задачей руководства является недопущение таких конфликтов.

Следующей особенностью процесса стратегического планирования диверсифицированного хозяйствующего субъекта является недопущение подмены его интересов на интересы каждой из производственных единиц. Не­смотря на то, что эта проблема созвучна с предыдущей, она ее расширяет. При осуществлении процесса стратеги­ческого планирования каждая производственная единица имеет определенную самостоятельность. Эта свобода действий побуждает к тому, что руководство производст­венной единицы старается увеличить ее эффективность. Соответственно оно начинает формулировать свои задачи и цели. Самостоятельность и зависимость руководства производственной единицы от ее доходов приводит к тому, что интересы производственной единицы ставятся на пер­вое место. В этом случае цели и задачи, которые были по­ставлены руководством хозяйствующего субъекта при осуществлении процесса диверсификации производства, могут быть нарушены. Это в конечном счете может при­вести к выделению производственных единиц с наиболь­шим потенциалом и производственных единиц с меньшим потенциалом. В результате диверсифицированное пред­приятие или объединение может распасться.

При осуществлении процесса стратегического плани­рования необходимо сформулировать общефирменную для хозяйствующего субъекта задачу и цель. Это должно быть основой для формулирования задач и целей произ­водственной единицы. При осуществлении процесса стра­тегического планирования нужно учитывать интересы каж­дой производственной единицы. Необходимость ориен­тироваться на общефирменные задачи и цели не должна являться причиной игнорирования интересов каждой про­изводственной единицы. При формулировании целей и задач руководство хозяйствующего субъекта должно гибко подходить к этому процессу. Общефирменная стратегия должна строиться с учетом изменяющейся дей­ствительности. Изменения во внешней среде и состояния самого хозяйствующего субъекта могут существенно по­влиять на его цели и задачи. Поэтому процесс формули­рования задач и целей хозяйствующего субъекта должен строиться исходя из конкретных обстоятельств и сформу­лированной миссии. Хозяйствующий субъект может при­нять решение о продаже даже успешно работающей про­изводственной единицы, если деятельность этой единицы не способствует достижению общефирменной цели или не совпадает с миссией хозяйствующего субъекта.

Другой особенностью стратегического планирования деятельности диверсифицированного хозяйствующего субъекта является потребность в более широкой инфор­мации о рынке. Сама диверсифицированность деятельно­сти подразумевает необходимость постоянно отслеживать состояние рынка по каждому продукту. Чем больше разных продуктов выпускает фирма, тем больше рынков необ­ходимо исследовать. Эта особенность требует наличия более сильной и оснащенной службы маркетинга. Эта служба должна осуществлять постоянный мониторинг внешней среды как общей для хозяйствующего субъекта, так и по каждому направлению его деятельности. Каждый отдельный вид деятельности имеет характерные для него особенности, которые формируются под воздействием внешней среды. Кроме того, есть еще общие факторы внешней среды, которые характерны для всех хозяйст­вующих субъектов, независимо от вида деятельности. Та­ким образом, существенно расширяется сфера мониторин­га и информационная база, которая подлежит анализу.

Следующая особенность процесса стратегического планирования заключается в гибкости направления ресур­сов. Диверсифицированный хозяйствующий субъект имеет различные возможные направления распределения ресур­сов. Если у хозяйствующего субъекта, имеющего один вид производства, отсутствует возможность гибко реагировать на изменение потребностей, то хозяйствующий субъект, имеющий диверсифицированную структуру производства, может в зависимости от изменения спроса и особенностей внешней среды быстро реагировать на эти изменения, на­правляя ресурсы по оптимальным направлениям. Такая гибкость обеспечивает дополнительный экономический эффект и способствует эффективному использованию ре­сурсов.

Процесс стратегического планирования диверсифици­рованных хозяйствующих субъектов служит основой для всех видов планирования в рамках предприятия. Он опи­рается на базовый вариант комплексного стратегического прогноза развития хозяйствующего субъекта.

Стратегический план деятельности диверсифициро­ванного хозяйствующего субъекта является нормативным, поскольку имеет целевой характер и содержит набор ко­эффициентов и нормативов (рентабельность вложенного капитала, норма прибыли, доход на обыкновенную акцию и др.)- На их основе определяется стратегия развития каж­дой производственной единицы.

Значения этих показателей должны отражать законо­мерности развития диверсифицированного хозяйствующе­го субъекта и ориентировать производственные единицы на повышение эффективности их работы. Постоянное из­менение внешних и внутренних факторов, влияющих на хозяйственную деятельность диверсифицированного хо­зяйствующего субъекта, требует регулярного обновления утверждаемых величин этих коэффициентов в процессе непрерывного планирования. На отдаленную перспективу их можно определить на основании прогнозных экспертных методов и имитационного моделирования функционирова­ния диверсифицированного хозяйствующего субъекта.

Сам процесс стратегического планирования развития диверсифицированного хозяйствующего субъекта предпо­лагает наличие двух уровней планирования: высшего уровня и нижнего уровня. Их целесообразность заключается в различных задачах, которые ставятся на высшем и нижнем уровнях, и в различных подходах к формированию стратегии развития на разных уровнях.

Высший уровень стратегического планирования осу­ществляется на высшем уровне управления фирмой или объединением предприятий. Нижний уровень планирова­ния осуществляется па уровне производственных подраз­делений или предприятий, входящих в объединение пред­приятий. Нижний уровень стратегического планирования подразумевает, что данная единица выпускает один вид продукции либо несколько видов со схожими характери­стиками и одинаковыми подходами к их продвижению на рынок.

На каждом уровне стратегического планирования ди­версифицированного хозяйствующего субъекта осуществ­ляется выбор определенных стратегических альтернатив. На высшем и нижнем уровне набор выбираемых стратеги­ческих альтернатив различен.

На высшем уровне планирования диверсифицирован­ного хозяйствующего субъекта принимается решение о степени диверсификации на дальнейший период.

С высшего уровня планирования спускаются опреде­ленные показатели - ориентиры, которые являются отправ­ной точкой для составления стратегических планов на нижнем уровне. При этом на высшем уровне может быть принято решение о четырех возможных перспективах раз­вития (табл. 3):

1. Развитие в условиях существующего уровня дивер­сификации.

2. Развитие в условиях расширения уровня диверси­фикации.

3. Развитие в условиях сжатия уровня диверсифика­ции.

4. Развитие в условиях диверсификации путем за­мены.

В первом случае стратегия развития хозяйствующего субъекта подразумевает развитие в рамках уже существующих видов деятельности. Этот вариант является опти­мальным в случае, если все показатели-ориентиры прием­лемы для производственных единиц. Такой подход пред­полагает достаточность ресурсов или их нехватку при удовлетворенности деятельностью подразделений или предприятий.

Во втором случае стратегия развития хозяйствующе­го субъекта подразумевает расширение диверсификации. Фирма развивает дополнительные направления деятель­ности, отличные от уже существующих. Такой подход при­емлем при переизбытке ресурсов и удовлетворенности ре­зультатами деятельности существующих подразделений и предприятий.

Третий вариант предполагает развитие хозяйствую­щего субъекта при сужении направлений его деятельно­сти. Такой подход обусловлен необходимостью развития при дефиците ресурсов. Он обусловлен неудовлетворен­ностью результатами деятельности подразделений или предприятий при ощутимом дефиците ресурсов.

Четвертый вариант развития предполагает, не изме­няя количества видов деятельности, заменить неэффек­тивные виды деятельности. Такой вариант возможен при достатке ресурсов или их избытке и неудовлетворенности результатами деятельности подразделений или предпри­ятий.

Таблица 3

Стратегия перспектив развития предприятия на основе ресурсов

	Удовлетворенность результатами деятельности	Неудовлетворенность результатами деятельности
Дефицит ресурсов	1-й вариант	3-й вариант
Достаток ресурсов	1-й вариант	4-й вариант
Избыток ресурсов	2-й вариант	4-й вариант

На нижнем уровне стратегического планирования про­цесс планирования осуществляется исходя из тех ориен­тиров, которые были заданы на высшем уровне. В зависимости от состояния внешней и внутренней среды идет вы­бор одной из трех стратегических альтернатив: либо глу­бокое внедрение на рынок, либо расширение границ рын­ка, либо совершенствование продукции.

На данном уровне планирования каждая производст­венная единица наделена исчерпывающей информацион­ной базой для выработки стратегии развития. Такие стра­тегии собираются и определяют общую стратегию разви­тия диверсифицированного хозяйствующего субъекта. Та­ким образом, осуществляется стратегическое планиро­вание в интерактивном режиме.

Возможности направления развития хозяйствующего субъекта, принимаемые на разных уровнях стратегическо­го планирования, можно отразить в табл.4.

Таблица 4

Направления развития хозяйствующего субъекта, принимаемые на разных уровнях стратегическо­го планирования

Высший уровень стратегического планирования	Нижний уровень стратегического планирования
Стабилизация видов деятель­ности	Глубокое внедрение на рынок
Расширение видов деятельно­сти	Расширение границ рынка
Сужение видов деятельности	Совершенствование продукции
Замена видов деятельности

Если стратегическое планирование на высшем уровне осуществляется на основании результатов использования прогнозных методов и моделирования ситуаций, то плани­рование на нижнем уровне осуществляется с учетом кон­кретных показателей, состояния внешней среды и внут­ренних возможностей.

Определение стратегии развития на высшем уровне может осуществляться при помощи различных подходов к этому процессу. Можно выделить три наиболее типичные модели развития стратегии.

1. Плановая модель развития стратегии. Согласно этой модели стратегия - это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс. Эта мо­дель рассматривает стратегию как процесс планирования, результат относительно стандартизирован и обычно вы­ражается в виде позиции. Модель предполагает, что за определенной стратегией последует ее реализация. Эта модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения.

2. Предпринимательская модель развития стратегии. В соответствии с данной моделью определение стратегии - это полуосознанный процесс, который происходит в уме руководителя. Длительное изучение логики функциониро­вания отраслей и глубокое осмысление имеющихся тен­денций дают возможность лидеру сформулировать свое видение будущего и сценарий, в соответствии с которым должен развиваться хозяйствующий субъект. Это видение служит как бы «зонтиком», под которым принимаются кон­кретные решения, разрабатываются детальные планы и предпринимаются соответствующие действия.

Чтобы сохранить плодотворность и гибкость, видение стратегии развития хозяйствующего субъекта должно иметь неформальный и личностный характер.

3. Модель развития стратегии на основе обучения. Концепция этой модели основывается на том, что опреде­ление стратегии является развивающимся и одновремен­но повторяющимся процессом, требующим отдачи и вос­приимчивости. Стратегия представляет собой модель, формируемую под воздействием внешних импульсов, по­лучаемых в процессе ее реализации. Стратегия как бы вы­лепливается постепенно, при этом к ее созданию следует относиться с большой чуткостью и быть готовым пере­смотреть выбранную ранее линию поведения.

Особенности диверсифицированного хозяйствующего субъекта заключаются в возможности распределять ре­сурсы в зависимости от той стратегии, которая определена руководством компании.

На решение руководства о направлении движения ре­сурсов (стратегию развития) влияют два основных факто­ра;

1. Соотношение риск—доход.

2. Видение будущего хозяйствующего субъекта.

Диверсификация деятельности позволяет сбалансиро­вать соотношение риск - доход по разным направлениям деятельности хозяйствующего субъекта. В общем виде со­отношение риск—доход находится в прямой зависимости. Чем выше риск, тем выше доход.

Задача руководства хозяйствующего субъекта состоит в том, чтобы использовать преимущества, позволяющие нарушить это жесткое соотношение. Такое преимущество позволяет увеличить угол наклона прямой. Самый опти­мальный вариант, когда прямой риск—доход принимает вертикальное положение. Это говорит о фиксации риска на определенном уровне.

В основном риск связан с неопределенностью или от­сутствием достоверной информации. Задача руководства состоит в том, чтобы получить определенную конфиден­циальную информацию либо опередить конкурентов при получении этой информации. Такая информация в основном связана с событиями, которые должны произойти в будущем. Именно эта информация дает те преимущества, которые позволяют принять своевременное и эффектив­ное решение о направлении ресурсов в ту или иную от­расль деятельности.

Второй фактор, определяющий направление развития хозяйствующего субъекта, это видение будущего. Ди­версифицированные хозяйствующие субъекты чаще ис­пользуют гибкую систему планирования. Она исходит из того, что выработка стратегии развития предприятия в со­временных условиях становится все больше искусством. В этой связи целеполагание приобретает форму видения перспектив развития хозяйствующего субъекта.

Эффективное лидерство и видение будущего, формулируемое верхуш­кой управления, является действенным средством прида­ния интересам различных производственных единиц еди­ной направленности, создания определенного консенсуса относительно целей хозяйствующего субъекта и путей их достижения.

Отображение потенциала хозяйствующего субъекта на ту часть совокупного спроса, которую он способен удовле­творить в определенное время и при определенном со­стоянии внешней среды с желаемой нормой прибыли, на­зывается полем деловой активности предприятия

Целеполагание на уровне хозяйствующего субъекта осуществляется путем последовательного решения сле­дующих задач.

1. Формирование миссии хозяйствующего субъекта.

2. Определение контуров поля деловой активности (ПДА).

3. Структуризация поля деловой активности путем вы­деления стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

4. Уточнение величины и структуры поля деловой ак­тивности в результате определения предельных возмож­ностей хозяйствующего субъекта.

5. Установление целей и ориентиров хозяйствующего субъекта.

Диверсификация как средство выхода из кризиса чаще всего используется неблагополучными промышленными предприятиями. Этот процесс заключается в попытках обеспечить приток «живых денег» через переключение деятельности в другую сферу.

Предприятия, характеризующиеся устойчивым финан­совым положением, расширяют зону своих интересов, ос­ваивая производство как материальную основу стабильно­го бизнеса.

Диверсифицированные предприятия уделяют больше внимания маркетинговым исследованиям и рекламной деятельности, чем недиверсифицированные предприятия.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представ­ляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ идет фор­мирование стратегического хозяйственного центра, кото­рый является внутрифирменной организационной едини­цей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Стратегический хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий. Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия - обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае - отрасли промышленности, сельского хозяйства, транспор­та и др.

Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную задачу. В целом же для выделения СЗХ применяют следую­щие параметры:

- перспективы роста в данной СЗХ. Они должны вы­ражаться потенциальными темпами роста объемов произ­водства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию;

- перспективы рентабельности производства продук­ции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализа­ции в ней (в СЗХ) ожидаемой прибыли, а также достиже­ния требуемого уровня издержек производства;

- ожидаемый уровень нестабильности внешней сре­ды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономи­ческую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т.д.

Перечисленные параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. И для того чтобы принять наиболее рациональное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним могут стать неосуществимыми.

Для оценки привлекательности стратегических зон хо­зяйствования можно применять следующие критерии.

Две оценки роста: первая - для не пройденной части текущей фазы, вторая - для следующей фазы.

Исходя из положений теории стратегических зон хо­зяйствования был разработан новый подход к формирова­нию стратегических планов диверсифицированного пред­приятия, основанный на выборе альтернатив, исходя из уровня принятия решений. Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий: организационный, бизнес-уровень и операционный.

В методическом плане данный подход к формирова­нию стратегического плана представляется наиболее ши­роким. Более того, любой из общепризнанных подходов (матрица «продукт/рынок», конкурентные стратегии М.Портера и подход, основанный на циклах развития предприятия) может быть использован как на организа­ционном, так и на бизнес - уровне формирования страте­гий.

Организационный уровень стратегического планирова­ния связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом.

В идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельно­сти и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, это е большей мере из­ложение концепции, чем таблица финансовых пока­зателей. В нем перечисляются основные проекты и зада­ются их приоритеты. Разрабатывается он высшим руково­дством предприятия.

Особенностью формирования стратегии на организа­ционном уровне является также то, что проблемы и стра­тегия определяются и обсуждаются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.

На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управле­ния, поскольку именно там сосредоточена информация. В диверсифицированной компании стратегические идеи по­ступают от среднего уровня управления руководства СЗХ.

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера ин­формационного поиска расширяется, в частности, когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет цен­тральный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделиро­вание.

Диверсифицированные компании ведут поиск более широко, силами плановых отделов стратегических хозяйственных центров (СХЦ) - тоже. Большое значение приобретает информация о новых видах продук­ции, поскольку у предприятий такого типа возможности об­новления номенклатуры продукции шире. В прогнозирова­нии спроса на продукцию чаще используются менее слож­ные методы - экстраполяция временных рядов и эксперт­ные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то специализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифици­рованные - на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источ­ника получения стабильной прибыли. Диверсифицирован­ные предприятия как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.

Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устойчивость диверсифицированного предприятия за­висит от выравнивания колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уровень колебания совокупной при­были предприятия.

Рост: 1. Диверсификация за пределы отрасли; 2. Интеграция в рамках одной отрасли.

Стабилизация: 1. Холдинг; 2. «Сбор урожая».

Выживание: 1. Сдвиг; 2. Отказ от впадения.

3. Ликвидация убыточных производств.

Бизнес-уровень стратегического планирования связан со стратегией развития предприятия в рамках выделенной стратегической зоны хозяйствования. При этом как число стратегических хозяйственных центров, обслуживающих выделенные стратегические зоны хозяйствования, так и количество самих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение при­нимается на уровне высшего руководства.

На диверсифицированных предприятиях очень важ­ной, как уже отмечалось выше, становится проблема вы­работки согласованного решения, так как степень центра­лизации при принятии стратегических решений сущест­венно ниже, чем в специализированных компаниях. По­этому организация процедуры стратегического планирова­ния в диверсифицированных компаниях организуется ча­ще всего в форме интерактивного планирования.

Обычно приняты три основные схемы перспективного планирования:

Снизу вверх (децентрализовано). Сверху вниз (централизованно). Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование снизу вверх (характерно для диверси­фицированных предприятий) означает, что цели отделе­ний, стратегия отделений, производственные планы - все инициируется оперативными подразделениями. В прерога­тиву планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой дея­тельности оперативных подразделений. При этом основ­ные элементы стратегии (особенно финансовые показате­ли) все равно разрабатываются высшим руководством.

При планировании сверху вниз (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формиру­ются на уровне предприятия в целом и служат для опера­тивных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее ши­роко распространено сейчас) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и опера­тивными подразделениями. Высшее руководство устанав­ливает цели и направления деятельности. Стратегии фор­мируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам.

Некоторые стра­тегии (приобретения, участие в современных предприяти­ях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Типичный цикл интерактивного планирования при раз­работке долгосрочного плана предприятия включает в се­бя три основные фазы:

1 - инициативно-нормативная фаза;

2 - фаза развития и пересмотра;

3 - фаза утверждения и реализации.

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — выше­стоящего органа) с руководством предприятия, в результа­те которого формулируются цели, планируются ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ раз­вития предприятия (оценивается существующий по­тенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Пла­нируемые ориентиры, включая формы, документы, табли­цы с соответствующими расчетами, нормативные и инст­руктивные материалы, спускаются на уровень отдельных подразделений. Эти документы служат базой для разра­ботки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уров­не подразделений, а также своих предложений по форму­лированию целей и ориентированию развития. Вторая (об­ратная) ветка данной фазы означает серию конференций, заседание комитета по перспективному развитию, на котором происходит согласование плановых цифр, стратегиче­ских выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информационного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно дейст­вующий орган такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректи­ровкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадле­жит право решающего голоса при возникновении разно­гласий среди его членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и является наиболее важной. На этой стадии происходит собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым в предыдущей фазе. При этом каждое функ­циональное подразделение разрабатывает свои собствен­ные стратегии, а линейные долгосрочные планы - в фор­ме специальных программ. На диверсифицированном предприятии разработанные планы кооперируются в еди­ный с добавлением стратегий, разрабатываемых руково­дством (например, поглощения или ликвидации отдельных производств), а затем общий долгосрочный план проверя­ется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специализированных предприятиях сна­чала разрабатываются функциональные стратегии, а за­тем уже — специальные программы в линейных подразде­лениях. В любом случае данная фаза представляет собой интерактивный процесс с различными пересмотрами, со­гласованиями, корректировками. Степень сходимости (по­лучение окончательного варианта плана) очень часто за­висит от компетенции руководителей предприятия и от­дельных подразделений, а также от того, насколько они прониклись духом методологии стратегического пла­нирования.

В заключительной фазе утверждения и реализации само утверждение идет сверху вниз, исходя из утверждения общих целей и основных экономических характеристик всего предприятия, а целом. При этом утверждаются одно­временно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.

В реальной практике процедуры перспективного планирования и их организаци­онное обеспечение существенно отли­чаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предприятия и его от­раслевую принадлежность, квалификацию руководящего персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуа­цию в экономике на момент начала планирования и т. д. Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а методология стратегиче­ского планирования должна стать его философией управ­ления предприятием.