2. До чого призведе компанію така "політика стимулювання"?2

Будівельна компанія "Майстер" - це середня за розміром українська компанія, яка була створена один рік тому для здійснення оптової і роздрібної торгівлі будівельними матеріалами. Відтоді як почався «бум» в індустрії будівельних матеріалів, вона отримує добрі прибутки і має достатній фінансовий потенціал, щоб розвиватися і забезпечувати своїх працівників вищою за середню заробітною платнею. Нині ця компанія входить до п'ятірки провідних компаній на цьому сегменті ринку.

"Майстер" має горизонтальну структуру управління на чолі з директором, який приймає більшість рішень. У нього є чотири заступники: менеджер з фінансів, менеджер з людських ресурсів, менеджери зі збуту та постачання. Їм делегується певна частина адміністративних повноважень, але більш-менш значні питання контролює голова компанії.

Директор компанії та її єдиний власник, раніше був директором цементної фабрики. Він керує своєю компанією в такий же спосіб, як звик керувати фабрикою за радянських часів.Тобто, він типовий авторитарний керівник. Як інші бізнесмени нової генерації, заради збільшення прибутків він намагається витрачати якнайменше коштів. Він вважає, що працівники мають бути йому вдячні за те, що у важкі кризові часи у них є робота. Директор недоступний для працівників компанії. Він віддає перевагу вирішенню всіх проблем через заступників. Варто зазначити, що сам він є типовим "трудоголіком" і отримує задоволення від роботи відтоді, як став власником, а не керівником державного підприємства.

Точка зору директора на те, як повинні працювати люди складає невід'ємну частину організаційної культури компанії "Майстер". Сутність її полягає в тому, що всі працівники розглядаються як частина єдиного механізму, який контролюється босом. Неписаним стандартом організаційної культури та проявом якісного виконання стала робота після закінчення робочого дня і це сприймається працівниками як норма. Вони виконують додаткову роботу, але така практика їх дедалі більше дратує. Адже за це вони не отримують ніякої винагороди. Такий стиль виконання став негласним правилом, яке не підлягає обговоренню. Система стимулювання в компанії передбачає єдину премію, що становить 10 % заробітної платні і видається перед Новим Роком.

Якось менеджер з людських ресурсів підслухав розмову двох ключових працівниками відділу збуту. Вони ремствували на те, що їхні додаткові зусилля не оплачуються, засуджували таку практику та обговорювали перспективи знайти інше місце роботи. Менеджер також з'ясував, що, не зважаючи на відносно високий рівень заробітної платні, більшість працівників компанії, зокрема і кваліфікований персонал, зазнають фінансових труднощів.

Менеджер з людських ресурсів повинен був повідомити босу про ситуацію в компанії, що він і зробив. Менеджер пропонував за понаднормову роботу платити працівникам премію хоча б у фіксованому розмірі або за кожну годину понаднормової роботи. Нажаль, директор не погодився на додаткові премії: на його погляд така вимога з боку працівників була смішною в умовах кризової України. Він наказав заступникові підготувати інші пропозиції.

Тепер перед менеджером з людських ресурсів постала проблема: як поліпшити систему стимулювання та винагород за якість виконання та наднормову роботу. Він розуміє, що відмова від матеріальних винагород та відсутність встановлених корпоративних цінностей з часом призведуть до поширення в компанії крадіжок. З іншого боку, він дійшов висновку, що компанії "Майстер" загрожує втрата кадрів: не зважаючи на низький попит на трудові ресурси, кваліфіковані працівники зможуть знайти роботу в інших компаніях.