4. Випадок у компанії "Дешмен"
Компанія "Дешмен" - це було велике підприємство, яке випускало різні види обладнання для збройних сил США. До компанії належало більш 20 заводів, які були розміщені в центральній частині країни, але їх процедури закупок продукції не були достатньо узгоджені між собою. Фактично, штаб квартира компанії в більшості випадків спонукала кожного з керівників із цих заводів вирішувати поставку, як окремим незалежним одиницями. В кінці 1940 року, коли почалися з'являтися труднощі з придбанням певної необхідної сировини, пан Менсон - президент компанії, призначив досвідченого керівника закупівель п.Поста віце-президентом, який буде відповідальним за закупівлю сировини. Ця посада була створена спеціально для нього. Пан Менсон надав широкі повноваження пану Посту в організації його роботи та призначив його помічником п.Ларсена. Пан Ларсен працював в компанії, займаючи різні посади, протягом довгих років і особисто був знайомий з більшістю з керівників заводів. Призначення п.Поста було оголошено по офіційним каналам, як завжди в компанії, включаючи і оголошення в газеті, яка видавалась компанією.
Одним з перших рішень пана Поста було рішення терміново почати централізацію процесу закупівель в компанії. Перш за все він вирішив, що він буде вимагати, щоб кожний керівник по закупівлі на кожному заводі попереджав головний офіс і узгоджував з ним всі придбання, які робляться на суму, що перевищує $10,000. Він відчував, що для того, щоб головний офіс виконував координацію, яка буде корисною як окремим заводам, так і компанії в цілому, необхідно, щоб його повідомляли про контракти за тиждень до наміченого терміну їх підписання. Він обговорив свою пропозицію з паном Менсоном, який передав її на розгляд Ради директорів. Ця пропозиція була ухвалена.
Незважаючи на те, що компанія робила закупівлю протягом року, самий пік цього процесу припадав на час за три тижні після прийняття такої пропозиції.
Пан Пост підготував лист для розсилки його до двадцяти менеджерів компанії, що відповідають за закупівлю. Лист був такого змісту:
"Шановний _______________!
Рада директорів нашої компанії нещодавно вирішила внести зміни в процедуру проведення наших закупівель. В майбутньому, кожен з керівників по закупівлі на кожному з заводів компанії буде інформувати віце-президента, відповідального за будь-які придбання, про всі контракти, які узгоджуються, на суму, що перевищує $10,000, не менше ніж за тиждень до терміну їх підписання.
Я впевнений, що ви зрозумієте необхідність цього кроку для координації закупівель компанії, особливо в умовах, коли ми зіткнулись із зростаючими труднощами в придбанні необхідних запасів. Ця процедура повинна забезпечити центральний офіс інформацією, яка необхідна, щоб бачити, як кожний завод купує оптимальний запас матеріалів. У цьому випадку інтереси кожного заводу та компанії в цілому будуть якнайкраще співпадати.
Щиро ваш...”
Пан Пост показав цього листа пану Ларсену з пропозицією прокоментувати його. Пан Ларсен вважав, що лист дуже гарний. Також він запропонував пану Посту зустрітися і обговорити цю справу з кожним керівником по закупівлі особисто (до цього він зустрічався лише з деякими з них. Але пан Пост зразу ж відхилив цю думку, пояснюючи це невідкладними справами в головному офісі, а отже, він не може відправитись у відрядження. В результаті лист був розісланий за його підписом.
Протягом наступних двох тижнів надійшли відповіді від усіх, за винятком деяких, заводів. Хоча деякі з керівників написали дещо більше, але загалом відповідь була такою:
"Дорогий пане Пост:
Ваше останнє повідомлення відносно того, щоб сповіщати головний офіс про наші наміри про підписання контрактів за тиждень до факту підписання, отримано. Здається, що це найбільш доцільна пропозиція. Ми запевняємо Вас в тому, що Ви можете розраховувати на наше співробітництво. Щиро ваші."
Протягом наступних шести тижнів головний офіс не одержав жодного повідомлення щодо узгодження контрактів. Керівники інших підрозділів, які часто відвідували заводи, сповіщали, що заводи працюютьі і там продовжується звичайна для даного періоду робота.
5. Михайло Потапов, віце-президент з продаж і маркетингу фірми “Смакота”, нещодавно прийняв рішення перерозподілити території для менеджерів з продаж. Прагнучи скоротити транспортні затрати своїх восьми менеджерів з продаж, п. Михайло прийняв рішення організувати продажу за територіальним ринципом, а неза продуктовими лініями, як це було раніше. На жаль, зміни погано були сприйняті менеджерами з продаж. Вони звикли продавати один продукт стільком клієнтам, скільки вони самі могли знайти. Нововведення обмежили їх територію впливу і вони, ніби-то, наштовхнулися на стіну. Менеджери також висловлюють невдоволення системою оплати і стимулювання праці, тому що Потапов вирішив, що з перерозподілом території до менеджера переходять і всі клієнти даної територія, незалежно від того, хто працював з цим клієнтом раніше. Потапов вважав, що з часом це все врівноважиться, тому що раніше всі менеджери з продаж за власною ініціативою змінювали території обслуговування, а зараз їхнє невдоволення є просто небажання приймати нововведення.
Але три торгових представники, в тому числі один із кращих працівників, стали погрожувати, що звільняться і уже підшукують нові робочі місця.
Як Потапов може виправити ситуацію?
6.
1 Leon C. Megginson (1985). Personnel Management: A Human Resources Approach. – Richard D. Irwin, Inc. – pp. 451-453. Переклад та адаптація А.Наврузов.
2 Ситуаційне дослідження проведене студентами Міжнародного Християнського Університету (Київ) під керівництвом декана Школи бізнесу НаУКМА Павла Шеремети. Використовується з дозволу керівника.
3 Ситуаційне дослідження проведене студентами Міжнародного Християнського Університету (Київ) під керівництвом декана Школи бізнесу НаУКМА Павла Шеремети. Використовується з дозволу керівника.