3. Vision организации

Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка­кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично пер­вый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего

454

Глава XXII

нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые доби­лись многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказы­вались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Раз­ве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Мож­но утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со сво­ими клиентами.

Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатыва­ются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходя­щие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Да­вайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной прак­тики.

Практические примеры vision

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет). Фирма претендует на статус т. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратаге­му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проактивную позицию по отношению к рынку. Иначе гово­ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког­да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга­низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя­ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор­говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ­ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех­лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото­рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе­ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор­мируется картина полной, законченной вертикальной интеграции отподготов-

Методы консультирования работы над стратегией 455

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти­кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз­ма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд­ ничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер­ ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств - в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы­ игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав­ нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо­ дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб­ риках, известных высочайшим качеством отделочных работ. _ш

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об­разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае­мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из­мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические рефор­мы, эта фирма долгое времяжила на гранты разнообразных международных фон­дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен­ные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские админи­страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель­но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конферен­циям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляв мости своих рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

456